查看详情>> 第1章时间管理的基本概述 1.为什么需要时间管理？ 2.时间管理的自我检查； 3.为什么时间总是不够用？ 寻找原因和耗时分析 时间都去哪了? 4.理论发展：第五代时间管理理论； 5.管理者的时间“无奈”； 6.类比分析：哪一个更重要？ 效能 效率 勤奋 7.常见的5个误区； 8.时间管理的关键，掌握PDCA循环。 第2章效能：提高你的时间ROI 1.练习：你是这样做事的吗？ 2.嗜急成瘾：紧迫指数测试 3.要事第一：什么是最重要的事情； 4.与使命连结并认清角色； 5.提升效能的方法； 8020法则； 四象限法； ABC管理法； 6点工作制； 德鲁克的回馈分析法； 6.案例讨论：陈厂长的一天； 7.提高个人成效的三个问题； 8.时间管理角色的平衡。 第3章效率：提高你的时间利用率 1.二维时间管理术：专注力X时间=工作量 2.提高效率的方法： 杂念排除法 番茄工作法 心流工作法 3.根据脑科学原理设计的完美一天 4.效率管理的基本原则： 遵循生物钟 充分利用碎块时间 统筹安排平行作业 优化流程简化操作 选择效率更高的工具 5.时间管理的12个建议； 6.节省时间的6个小建议； 7.精力管理比管理时间更重要； 三个关键 六个建议 8.ＧＴＤ：时间管理工具实操。 核心步骤 决策流程图 第4章正确做事：目标数字化、计划期限化、实践例行化 聚焦最要的目标：升维单位时间的价值 1.警惕：战术的勤奋掩盖不了战略的懒惰 2.如何制定目标？ SMART原则 平衡计分卡 目标分解 3.聚焦最重要的目标； 4.关注引领性指标； 5.关于目标管理的相关问题。 制定周详计划：提高时间的宽度 1.为什么人们常常不制定计划； 2.为什么计划赶不计划？ 3.制定计划的关键和步骤； 4.制定计划的工具： 思维导图 甘特图 5W２H 充分授权：减少不必要的时间浪费 1.让听得见炮声的人做决策； 2.做个安静的拿着地图的副驾驶； 3.授权两大模型： 激励-指导式 权力等级式 4.授权原则：权责对等、权责明确、相互制约、知人善任； 5.如何授权：七字法； 6.为什么一放就乱、一管就？ 六字诀

查看详情>> 人才的识别、选拔与任用（1天） 第1章人才管理：管理者的核心竞争力 1.为什么你总是感觉无人可用？ 2.为什么人才赋能越来越受到关注？ 3.商界领袖的人才观——人才管理的意义和价值； 4.企业与人才究竟是一种什么关系？ 5.如何建立人才联盟关系？ 明确需求，相互承诺； 把时间投资给员工； 以开放心态相互成就。 6.人才管理主要包括哪些方面的工作？ 7.人才管理问题的4大缺失； 8.新时代人才管理与传统人才管理区别； 乘法领导者； 除法领导者。 9.人才赋能模型——使其更加能； D1：释放团队潜能； D2：与人才共同成就； D３：让团队自主驱动。 第2章人才选拔：最难也是最重要的事情 1.变招为抢：找人是天底下最难的事情； 精心准备“英雄贴” 诚心寻聘“千里马” 用心参与“抢人大战” 2.外企“掠夺”人才的7种方式； 3.选聘人才需要做好哪些事情？ 4.什么样的人，才能算作人才呢？ 5.讨论：态度和能力，你选哪一个？ 6.人才标准问题的探索：宏观标准和微观标准； 7.选人常陷的4大误区。 第3章人才招聘：如何识别优质人才？ 1.讨论：招聘到底是谁的工作？ 2.招聘思维的三个误区； 招聘是“HR的事” 招聘的“套娃现象” 面试的“回复谎言” 3.面试事前、事中和事后需要做好哪些事情？ 4.拒绝“面霸”：面试的巨人，行动的矮子； 5.如何识别面试时的虚假信息？ 6.借鉴古人“八观六验”“六戚四隐” “五视法”； 7.慧眼识“鹰”的48字真经； 8.选聘的“行为考察”：辨别五种错误的描述； 9.管理工具： 面试管理五步曲； 经典五问； STAR面试法。 10.面试话术的演练。 第4章人才任用：管理者的最大本事——知人善任 1.管理的本质：激发善意； 2.知人善用：因人而异、因地制宜、因时而动； 3.领导的用人逻辑： 手表定律：一个人员工不能有两个老板； 责权利心法：领导在做员工的事，员工在讨论国家大事； 推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来； 4.讨论：用人，疑还是不疑；疑人，用还是不用？ 5.科学用人的基本原则； 品德为先，合适为上； 扬长避短，用人所长； 用人要疑，疑人也用； 勿求全面，不论资级。 6.领导用人的5大误区； 7.如何任用“准人才”？ 第5章人才开发：如何让人才价值最大化？ 1.绩效=智力X活力； 2.用人所长：扔掉心中的错误放大镜； 3.包容多样性，创造最大合力； “木匠思维”：如何看透员工规格？ “严丝合缝”：如何创造最大合力？ 4.创造员工的最大效能； 权力接受论：权力不是领导给的，是员工给的； 职业生涯：你的公司有“户口制度”吗？ 组织净水器：酒与污水定律； 刺猬法则：亲密，但不能无间； 5.有效沟通：鼓舞对方积极行动； 6.管理工具：KPI（秒表）与OKR（指南针）工作法； 7.优秀经理人与普通经理人在人才管理上的不同。 第6章人才激活：如何使人才联动与敏捷 1.当提到“组织”，你会想到什么？ 2.领导者最重要的使命就是激活人才； 3.从蜘蛛组织走向海星组织； 把大组织变成众多小团队； 把权力还给员工； 建立自主决策机制。 4.华为的铁三角组织； 5.韩都衣舍的小组单品全能运营体系； 6.如何打造海星式敏捷组织? 7.“一仆二主”的矩阵组织； 8.用危机和竞争激活团队。 第7章执行赋能：打造自驱性执行力 1.执行力的两个评判标准：能动性、创造性； 2.员工执行不力往往是管理者赋能不够； 3.结果定义：清晰、量化、可考核； 为什么必须定义结果？ 如何定义结果？它有什么基本要求？ 为什么“why”比“how”更重要？ 警惕“目标置换效应”； 4.赋责：千斤重担众人挑，人人头上有指标； 员工责任心缺失，其问题的关键在哪？ ——责任稀释定律：人越多，责任越少！ 为什么责任会跳来跳去？ ——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！ 责任心是管理出来的。 ——责任机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。 5.督导：深度跟进与有效反馈； 员工不做你希望的，只做你检查的；（3化原则） 动力来自对结果的反馈；（BEST反馈法） 6.复盘：以精进之心，改善至完美。 第8章生态赋能：让人才“自发展” 1.建立奋斗者文化： 三个基因：敬畏客户、崇尚奋斗、利益驱动； 三感文化：基层的饥饿感、中层的危机感、高层的使命感 三个原则：头狼是打出来的、群狼是用肉喂出来的、狼性是“折腾”出来的 三强保障：强势招人制、强势培养制、强势考核制 2.铸就铁军型执行文化： 破窗效应 墨菲机制 蘑菇定律 热炉机制 3.打造共赢型的协同文化： 内部客户机制 罗伯特议事机制 共同体机制：命运共同体、事业共同体、利益共同体。 第二阶段：人才的辅导、培养与发展（1天） 第1章人才培育：培训是管理者的重要工作 1.人才培育的意义与价值； 2.任正非为什么要提高培育下属的管理权重？ 3.谁才是企业的首席培训官？ 4.一流人才的培育法则； 5.人才培训的关键密码； 6.情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥； D1热心的初始者→S1指挥； D2梦醒的工作者→S2教练； D3勉强的执行者→S3支持； D4熟练的贡献者→S4授权。 7.四种辅导方式及话术范例； OJT教练四步法； 辅导时机的把握； 纠正行为的反馈话术； 辅导的八大忌语。 8.如何做好转训工作？ 第2章人才教练：做教练型领导者 1.为什么滑雪教练可以培养出网球高手？ 2.教练存在的前提：相信人的潜能； 3.教练与指导的本质变化； 4.教练技术的两大关键：听和问； 5.提问题比教别人怎么做更有益处：五个好处； 6.案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看？” 7.案例：诸葛亮是如何败给司马懿的？ 第3章人才促动：领导者如何教练下属 1.以赋代教：重点不是教，而是学； 促动，让他产生顿悟； 如何促动：六句口诀。 2.教练的第一技能：深度聆听 第四级聆听； 3R聆听模式。 3.教练的第二技能：高能提问 赋能式问话的技巧； 精准提问的七个“抽屉”； 直逼本质的五个“WHY”。 4.教练的第三技能：群策群力 需要追求意见一致吗？ 两个群策群力的方法； 如何让会议碰出火花？ 5.教练式问话演练。 第4章人才引导： GROW教练模型 1.何为GROW教练模型 2.Goal：目标设定 期望的成果是什么 3.Reality：目前状况如何 挖掘真相 澄清 理解 4.Options：:你有哪些选择？ 探寻备选方案 征寻建议 5.Will：你要做什么？ 阐明行动计划 设立衡量标准 规定分工角色 建立自我责任 6.GROW教练模型练习。 第5章人才梯队：让人才“量产化” 1.IBM、GE：“我们是人才工厂” 2.师徒制：如何让新人快速上手？ 问题：如何师父带好徒弟？ 3.储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？ 案例：京东是如何打造“管培生”的？ 4.璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？ 5.轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？ 案例：谷歌与联想如何轮岗？ 6.人才复制：复制更多的“你” 告诉他该做什么（职责）； 告诉他做好的标准是什么（标准）； 训练他如何做好（培训）； 让他去做（授权）； 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 去做更应该做的事（开拓）； 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！ 第6章人才进化：让人才“自成长” 1.以赛代练：促使人才加速成长 潜力是竞争出来的； 工具：红蓝军制 2.鲶鱼效应：激发人才内在活力 “空降兵”来的不只是一个人； 思考：如何对待空降人才？ 3.替补体系：催化人才快速蜕变 人才是在“板凳”长出来的； 工具：岗位流动制、见习官制 4.淘汰机制：迫使人才自主进化 骨干是折腾出来的； 工具：GE活力曲线、人才盘点机制。 第7章人才同修：让人才“自熔炼” 1.共勉：如何让团队共同鞭策？ 工具：团队批评机制、团队夸奖机制 2.共情：如何用行动感染团队？ 视频案例：卡特教练 3.共创：如何让群众教育群众？ 工具：学习社区法 4.问题讨论与练习： 如何让表扬的价值最大化？ 如何让批评产生实际效果？ 第8章人才管理的现实问题探讨 1.当下属的情绪很低落时，怎么办？ 2.当下属工作业绩下降时，怎么办？ 3.当下属出现重大差错时，怎么办？ 4.当下属工作有挫折感时，怎么办？ 5.当下属发生纠纷冲突时，怎么办？ 6.如何面对说泄气话的下属？ 7.如何面对拼命努力却失败的下属？ 第三阶段：人才的激励、授权与留用（3天） 第1章人才激励：领导者的核心能力 1.思考：下属工作不得力就是能力不行、素质不好？ 2.思考：关注优秀员工还是落后员工？ 3.员工发牢骚对不对？先批评还是先表扬？物质奖励创新好么？ 4.领导者的核心能力——激励团队追随； 5.愿景与考核：梦想归梦想，绩效归绩效； 6.思考：考核结果还是考核行为？ 7.看电影学激励。 第2章激励原理：发现需求，满足需求 1.画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？ 画饼理论：“饼太大了，我消化不了”。 2.掏心掏肺，员工不领情，怎么办？ 需求层次论：对症下药、量体裁衣； 3.设置奖项，员工不心动，怎么办？ 期望理论：激励水平=可能性X关联性X渴望度； 4.给予奖励，认为应得的，怎么办？ 双因素理论：巧妙处理“应得”和“太好”； 5.公平理论：不是多与少，而是公平性； 6.XY理论：左手激励，右手压力。 7.讨论：员工工资是否应该透明？ 第3章激励策略：少花钱的实用方法 1.鼓掌激励法：到底鼓多少下？ 2.演讲激励法：视频赏析：芈月和华尔街之王； 3.赞赏激励法：明确到某个点，高声“广播”，真诚并恰如其分； 4.反馈激励法：工作最大的动力源自对结果的反馈； 5.感情激励法：经营心灵，套牢热情； 6.荣誉激励法：承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名； 7.参与激励法：让员工有参与感； 8.负面激励法：“以罚代教”。 9.激励训练与演练。 第4章激励机制：管理者实用的机制 1.目标激励法：工作目标指引； 2.培训激励法：给优秀员工培训机会； 3.晋升激励法：晋升可造之材；相马更赛马，有为就有“位”。 4.PK激励法：游戏互动，体验感悟； 5.危机激励法：制造有挑战性的环境；淘汰不思进取者；给员工“良性压力”； 6.绩效激励法：360度评估； 7.二八激励法：让榜样的力量驱动团队的潜力； 8.视频赏析：周莹如何激励团队。 第5章奖金激励：如何有效分配奖金？ 1.如何分配奖金，才能让员工如狼似虎？ 2.销售拿丰厚提成，公司却在快速失血，怎么办？ 3.公司想要全国市场，团队只去“北上广深”，怎么办？ 4.公司要拼命抢市场，销售却藏起食物慢慢吃，怎么办？ 5.花样翻新的销售奖金，让员工目光短浅，行为扭曲，怎么办？ 6.奖励权重：钱花到哪里就是重视哪里，时间花给谁就是重视谁； 第6章关于授权：不懂授权，你会把自己累死 1.问题讨论：为什么领导总是很忙、很累？一份签字最多几个人较好？ 2.你正确理解授权了吗？为什么管理者必须要授权？合理授权的益处是什么？ 3.授权的7个心态和授权者应该做什么； 4.把握授权的最佳时机； 5.授权工作中常见的问题及别让授权失控； 6.授权的范围的不能授权的事项。 第7章如何授权：授权方法不对，努力白费 1.什么是充分授权？ 2.我们应授权给谁？ 春江水暖鸭先知； 让听得见炮声的人做决策； 如何选择合适的赋权人选？ 3.不要“抢”员工的责权利 为什么他们喜欢指挥“驾驶员”？ 如何做个安静拿着地图的“副驾驶”？ 如何尽量让员工去表现？ 4.掌握两大授权模型： 5.授权七字法： 选：选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点； 讲：明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律； 给：能放开的具体权限； 看：看着干 /“远看而不是插手”； 防：防止猴子跳到你的背上； 查：进度、质量、违规； 评：评好坏 /即时反馈； 6.一放就乱、一管就死，怎么办？ 7.授权训练与演练。 第8章如何留住关键人才 关于人才流失：辩证看待流失问题 1.什么才是对公司的忠诚？ 2.什么原因使人才不愿意待下去？ 3.员工流失率：没有解雇过员工，不是好管理者； 4.关于留人，领导者要做好哪些方面的工作？ 5.面对人才跳槽的现实应做哪些准备？ 6.离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示； 7.工具：阿里人才盘点制、六YU攻略。 留人留心：人才挽留的六个方法 1.通过HR引导——将心比心； 2.通过管理造人——吸星大法； 3.通过文化凝聚——欲走不能； 4.通过待遇挽身——“金手铐”； 5.通过感情稳心——以心交心； 6.通过事业留人——职业目标。 离职面谈：多一个朋友，少一个敌人 1.对于离职的人才，到底留不留？ 2.人走茶不凉：离职面谈的3个注意事项； 3.“最后的晚餐”：离职面谈的2个关键方法； 4.工具：离职管理五步曲； 5.离职面谈演练与训练。

查看详情>> 第1章什么是内部客户服务？ 1.案例讨论：中国企业向华为学习什么？ 2.互联网思维给企业带来什么？用户思维/扁平化组织 3.内部客户的由来？什么是内部客户服务? 4.内部客户的分类：职级客户、职能客户和工序客户； 5.关于内部客户必须澄清的四个基本问题。 第2章为什么要做内部客户服务？ 1.问题1：协同困难，导致工作效率低下——行动：崇尚“客户价值”； 2.问题2：各自为政，导致企业内耗严重——行动：推倒“部门墙”； 3.问题3：角色错位，导致各扫门前雪——行动：树立“立体角色”； 4.问题4：价值脱节，把做了当完成——行动：重视“利润中心”； 5.问题5：本位主义，只关注自己内部——行动：关注“外部世界”。 案例：某企业部门间的硝烟弥漫、矛盾重重 案例：海尔的倒三角组织给我们启示 第3章如何做好内部客户服务？ 1.服务的目标是什么？100%满意，乃至超出客户期望； 2.服务的前提是什么？主动掌握客户的业务——功夫在诗外； 3.服务的角色是什么？顾问、服务商、督导； 4.服务的原则是什么？需求导向、主动服务、接力棒原理； 5.服务的基准是什么？让客户订货、从客户处发现商机、上下左右满意； 6.服务的要点是什么？关怀（Care）、合作（Cooperation）、沟通（Communication） 7.服务的责任是什么？我行、我来、我保证、我Ok了； 8.服务的要求是什么？优质服务十点； 9.服务的思考是什么？五个WHY、三现主义、三个万一； 10.服务的机制是什么？服务流程化、评价体系、轮岗制、投诉制。 案例讨论：招不上人，谁的责任？ 案例演练：市场部的产品销售政策的处理 第4章内部客户服务的沟通技巧 1.引言：从“人间4难”说起；沟而不通谁之过？ 2.沟通水平4个方面的自我检讨； 3.沟通的三个步骤：编码、解码、反馈； 4.为啥沟而不通：职能角度、渠道角度、编码角度和解码角度； 5.漏斗原理：警惕沟通中的折中折现象； 6.沟通的类别：我们要加强哪类的沟通？ 7.沟通的4字要诀：望闻问切； 8.所谓情商高，就是懂得好好说话； 9.如何夸奖，让人发自内心的喜欢？ 10.措辞上的小改变，就能带来180度大改变； 11.微信不会被拉黑的沟通细节。 案例：夫妻对话与上下属的沟通问题 演练：情景模拟与现场练习 第5章内部客户服务的协同策略 1.事前：问清楚、说明白、写下来——确认“订单”的5W2H原则； 2.事中：不懂跟进，工作等于白做——跟进“订单”的五化原则； 3.事后：反馈，是额外的事情吗——反馈“订单”的4P汇报法； 4.高情商协同的4C策略： C1：先处理心情，后处理事情（情绪管理）； C2：先换位思考，后表达意见（设身处地）； C3：先认真倾听，再解决冲突（知彼解己）； C4：说对方想听，听对方想说（同 理 心）。 5.当对方认同、疑问、漠视、反对时，你会怎么做？ 6.当你发现对方有问题时，你会怎么做？BEST反馈法； 第6章向上管理：你敢管理你的老板吗？ 1.做副手的智慧：向上管理的三个前提； 2.如何巧妙地管理你的上级？ 3.4P汇报法：不会汇报工作，升职加薪肯定不是你； 4.5A请示法：别把领导当问题的“回收站”； 5.VIP服务法： 6.把领导的不足当作个人服务的主题。 案例讨论：如何请示工作？ 案例讨论：为什么我的意见没被采纳？ 第7章横向协同：不是主管，如何带人成事 1.为什么你无法说服同事协同？ 2.说服同事协同的六个步骤； 3.5个P成功运作项目执行； 4.如何处理跨部门协作的问题； 5.跨部门会议为啥会低效？ 6.跨部门会议管理的八大基本要求； 7.会议管理的细节要求。

查看详情>> 第一章何为教练 1.为什么滑雪教练可以培养出网球高手？ 2.教练存在的前提：相信人的潜能； 3.教练与指导的本质变化； 4.教练技术的两大关键：听和问； 5.提问题比教别人怎么做更有益处：五个好处； 6.案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看？” 7.案例：诸葛亮是如何败给司马懿的？ 第二章如何教练下属 1.以赋代教：重点不是教，而是学； 促动，让他产生顿悟； 如何促动：六句口诀。 2.教练的第一技能：深度聆听 第四级聆听； 3R聆听模式。 3.教练的第二技能：高能提问 赋能式问话的技巧； 精准提问的七个“抽屉”； 直逼本质的五个“WHY”。 4.教练的第三技能：群策群力 需要追求意见一致吗？ 两个群策群力的方法； 如何让会议碰出火花？ 第三章教练的GROW模型 1.Goal：目标设定 期望的成果是什么 2.Reality：目前状况如何 挖掘真相 澄清 理解 3.Options：:你有哪些选择？ 探寻备选方案 征寻建议 4.Will：你要做什么？ 阐明行动计划 设立衡量标准 规定分工角色 建立自我责任 第四章教练式领导如何高效沟通？ 1.执行不力往往是沟通惹得祸；对牛弹琴，谁的错？ 2.自我检讨：确认沟通水平的四个方面。 3.案例研讨：对话中究竟谁的问题大？ 4.问清楚、说明白、写下来；7W2H原则。 5.如何沟通到位？编码、解码、反馈。 6.先处理心情，再处理事情；说对方想听的，听对方想说的。 7.演练：情景模拟与现场练习；同理心的应用。 8.请示的艺术；如何跟上级有效沟通与汇报？沟通的7个细节行为。 9.问题讨论： 如何让批评产生实际效果？ 如何面对说泄气话的下属？ 如何面对拼命努力却失败的下属？ 10.如何与下级进行沟通及工作协调？ 11.如何化冲突为双赢？ 第五章教练式领导如何打造自驱性执行力？ 1.执行力的两个评判标准 标准1：能动性； 标准2：创造性。 2.第一步：结果定义：清晰、量化、可考核 为什么要定义结果？ 如何定义结果？ 3.第二步：赋责：千斤重担众人挑，人人头上有指标 责任除以2等于0 ； 僵化、优化、固化； 小心，责任跳到上级身上； 问责与容错的尺度。 4.第三步：督导：人们不会做你希望的，只会做你检查的 深度跟进，是赋能的一部分； 指导化、例行化、图表化、汇报化。 动力源自对结果的有效反馈。 有效反馈的基本原则； 有效反馈的基本技巧。 5.第四步：复盘：以精进之心，改善至完美！ 什么是复盘？ 美军的复盘法：AAR； 团队复盘的六个流程。 第六章教练式领导如何激发下属热情？ 1.如何把握员工的核心需求 五层需求如何“对症下药”？ 三个维度如何“精准卡位”？ 保健激励如何“即时升级”？ 2.如何全面有效地激励团队 创造三感：参与感、尊重感、成就感。 如何奖励让人“如狼似虎”？ 如何采取走心计划“创造感动”？ 3.实用的激励菜谱——让员工动起来 鼓掌激励法 赞赏激励法 感情激励法 荣誉激励法 参与激励法 目标激励法 PK激励法 视频赏析：曹操激励打败仗的下属。 视频赏析：周莹如何激励团队？ 第七章教练式领导如何打造人才“生态链”？ 1.人才培育的三个核心问题 谁是首席培训官？ 一流人才的培育法则； 人才培训的关键密码。 2.构建量产体系，打造人才梯队 师徒制：如何让新人快速上手？ 储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？ 璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？ 轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？ 3.建立游戏模式，炼就卓越人才 以赛代练：如何促使人才加速？ 替补体系：如何催化人才蜕变？ 淘汰机制：如何迫使人才进化？ 4.打造同修文化，加速团队熔炼 共勉：如何让团队共同鞭策？ 共情：如何用行动感染团队？ 共创：如何让群众教育群众？

查看详情>> 第一单元：目标篇 第1章正确认知目标 1.目标的详解——企业的导航系统 目标是什么？为什么要有目标？ 人们为什么不愿意设定目标？ 三要素：科学性、管控性、激励性； 核心工作：基层认同、中层督导、高层重视； 目标管理中的常见问题。 2.计划的详解——目标是彼岸，计划是桥梁 为什么计划赶不上变化？ 为什么计划常常不周全？ 3.思考：目标与执行，哪一个更重要？ 第2章如何制定目标 1.关键目标来自于哪里？ 2.确定目标的误区； 3.制定目标的工具： 平衡计分卡 SMART原则 4.确定目标的小窍门及禁忌用语； 5.确定目标的四个方法； 6.关于目标制定的问题： 上下级产生冲突，怎么办？ 目标无法量化，怎么办？ 7.关于目标分解： 剥洋葱法 WBS法：目标、任务、工作和活动 OKR：目标与关键结果法 第3章如何制定计划 1.分析做计划的目的； 2.计划与执行工具 PDCA循环 3.如何做事前分析 鱼骨图法： SWOT分析法 4.如何制定一套周详的行动计划？ 五步计划法 思维导图 甘特图 第二单元：执行篇 第4章解读执行力 1.案例讨论：谁的执行力最强？ 2.何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果； 3.何谓执行力？把想干的事干成功的能力； 4.谁来执行？谁是执行者？做正确的事、正确地做事、把事做正确； 5.为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？ 学习因素、能力因素和组织因素 6.何谓执行商？执行商的基础是什么？ 在商业发展上，执行商（BQ）比情商和智高更重要； 坚韧的行动力+理性的决策力。 第5章定义关键结果 1.为什么必须定义结果？ “我以为”“十不知”“位差效应” 2.如何定义结果？它有什么基本要求？ 以终为始：SMART原则、关键窍门； 不值得定律：“why”比“how”更重要； 目标置换效应：初衷第1，过程第2 3.第一步：聚焦最重要的结果； 什么是最重要的结果？如何确定最重要的结果？ 4.第二步：关注引领性指标； 什么是引领性指标？如何确定引领性指标？ 5.第三步：达成共识，创造团队目标感。 第6章明确关键责任 1.人们为什么对责任敬而远之？ 2.责任心缺失，关键问题在哪？责任是否会跳来跳去？ 3.责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力； 4.责任稀释定律：责任人越多，责任心越少！ 5.责任跳动定律：指挥人越多，责任心越少！ 6.管理责任的方法：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。 第7章落实关键行动 1.“零定律”——100-1=0； 2.“价值思维”——我贡献了什么； 3.“客户思维”——把同事当客户； 4.“六个责任思维”——确保工作到位； 5.“三个不要”——让你远离问题； 6.“三个万一”——让你减少问题； 7.“三现主义”——教你解决问题； 8.“五字要诀”——教你强化执行； 9.“24字方针”——保证执行效果。 第8章掌握效能与效率：分清轻重缓急 1.测试：你是这样做事的吗？ 2.效能＞效率＞勤奋； 3.要事第一：评估你的时间ROI； 四象限法 六点优先工作制 4.高效之道：二维时间管理法 蕃茄工作法 心流工作法 5.节省时间的7个策略。 第三单元：沟通篇 第9章有效沟通：说对话，办对事 1.沟而不通，问题在谁呢？ 2.沟通的漏斗和执行的“折中折”现象 3.人际沟通的3个步骤： 4.共情沟通的4个基本原则： 先处理心情，后处理事情 先换位思考，后表达意见 先认真倾听，再解决冲突 说对方想听，听对方想说 5.案例讨论及情景模拟 6.如何聆听使人际沟通精准高效？ 工具：3R聆听模式 7.如何提问从而赋能他人？ 工具：OF式问话方式 8.如何反馈别人愿意接受？ 原则：赫洛克效应、保龄球效应； 工具：SBI反馈法、BEST反馈法； 9.如何批评，让对方心服口服？ 工具：BID反馈法 10.如何表扬，让对方心花怒放？ 工具：BIA反馈法 第10章向上沟通：如何让上级“为你所用” 1.剖析向上沟通的痛点及常犯的4个错误； 2.为什么我的建议没有被采纳？ 3.向上沟通常犯的三个错误； 4.接受上级的工作安排时，如何沟通？ 5.如何有效表达，快速获得上级的认可？ 工具：电梯测验法 6.如何请示工作，能够争取更多的支持？ 工具：5A请示法 7.如何汇报工作，能让上级安心和省心？ 工具：4P汇报法 8.如何弱势管理，从而实现上下级共赢？ 工具：向上管理法 9.向上沟通的案例与情景演练。 第11章横向沟通：如何与同事“亲密无间” 1.为啥组织的跨部门沟通比较困难？ 2.横向领导力：怎样巧妙地影响身边的人？ 3.为什么你无法说服同事协同？ 4.高效说服同事协同的六个小步骤； 5.不是主管，如何带人成事？ 工具：5P法、T=P/O公式 6.如何应对：笑面虎、告黑状和踢皮球； 7.低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行？ 8.如何进行跨部门协调资源？ 9.如何用“内部客户服务”的思维做好横向协同？ 10.横向沟通的案例与情景演练。

查看详情>> 第一章认知管理，做正确的事 1.何谓管理？谁是管理者？ 2.管理者常自问：我贡献了什么？ 3.根据能力坐标，你属于哪一类？ 4.业务骨干与管理者的区别是什么？ 案例讨论与分析 5.解析管理者常犯的八个错误，培养成为一名合格的管理人员； 6.讨论：管理者的基本职责有哪些？ 7.从业务骨干到管理能手的七大变化； 8.管理者的核心不是“管”，而是“赋能”； 第二章摆正位置，提高管理意识 1.管理者的烦恼： 2.管理者的基本定位 协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。 信息者（上传下达）：监听者、传播者、发言人和反馈者。 决策者（承点启面）：企业家、混乱驾御者、资源分配者。 教练者（由内到外）：辅导者、启发者——让团队思考。 3.管理者的三个维度 作为下属的角色——上级的替身； 作为上司的角色——团队的带头人； 作为同事的角色——项目的协同者。 4.常见的角色错位问题 民意代表； 自然人； 一方诸侯； 传声筒； 业务员。 案例讨论与分析 5.避免两种病症：新经理并发症、老经理的综合症 6.思考：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？ 第三章摆正心态，提高管理格局 案例讨论与分析 1.正确理解执行力 2.思考：为什么道理都懂，就是做不到？ 3.管理者的三大内伤 心态浮躁、借口太多； 危机感淡泊、学习力不够； 缺乏总经理意识。 4.精进：学习的五个境界 5.当责：管理者的基本要求 不做“三拍干部”：拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人； 当责的五个基本行为。 6.大局观：有一颗公心和全局思维 7.匠心：发扬工匠精神 五个关键词； 六个基本要义； 六项基本行为。 第四章驱动执行力，提升管理境界 1.关键结果——清晰、量化、可考核 问题解析：为什么员工执行不力？ 结果定义； 聚焦最重要的目标； 关注引领性指标。 2.关键责任——千斤重担众人挑，人人头上有指标！ 问题解析：为什么员工责任心不强？ 责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力 责任稀释定律：人越多，责任越少！ 责任跳动定律：指挥越多，责任越少！ 责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制； 如何把握问责与容错的尺度？ 3.关键资源——执行力就是把合适的人放到合适的岗位上； 4.关键行动——以精细化为原则创造最佳行动! 5.关键跟进——人们不做你希望的，只做你跟进的； 查核化——不检查就等于不重视； 例行化——你强调什么，你就检查什么； 督导化——即时解决问题，不要秋后算账； 6.关键即时反馈——反馈即动力； 问题解析：为什么员工动力不足？ 反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应； 反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法； 反馈机制：热炉定律。 实操与演练 7.关键复盘——以精进之心，改善至完美！ 第五章正确地做事，提效率创效能 测试：你是这样做事的吗？ 类比分析：时间与花钱； 效能：提高你的时间ROI 1.“嗜急成瘾”： 将急事当作是最重要的事，立即做； 将最重要的事当不紧急，呆会做。 案例讨论与分析 2.四象限法； 3.ABC管理法； 4.6点工作制； 5.德鲁克的回馈分析法。 效率：提高你的时间利用率 1.二维时间管理法：专注力X时间=工作量； 2.番茄工作法：集中精力做好一件事； 3.心流工作法：达到忘我状态； 4.节省时间的6个小建议； 5.精力管理的6V法。 第六章树立威信，提升领导力——从管理到领导 1.你是管理者，还是领导者？ 2.何谓领导？领导的本质是什么？ 3.管理者和领导者的区别是什么？ 4.如何提升自身的影响力？ 法定权力 威信 激励能力 5.如何建立领导威信？三个维度： 品德修养：言必行，行必果； 专业技能：领导无才，何以驭众； 创造业绩：业绩是魅力的保证。 6.如何正确面对新生代员工： 光做目标承诺OUT了，要做职业承诺——联盟关系：不是“拥有”，而是“使用” 采用羞辱文化OUT了，要善用内疚文化——被看不起和对不起自己是两码事 仅给Money OUT了，要舍得给决策权——春江水暖鸭先知 教他怎么做OUT了，要讲明白WHY——WHY比HOW更重要 领导神圣权威OUT了，要能够自我嘲讽 工作一板一眼OUT了，要能够好玩有趣——瑞雪文化、活水计划、排毒行动 舍不得给名份OUT了，要高大上且时髦 7.如何激发团队工作热情？ 问题案例讨论与分析 画饼充饥，职员不爱吃，怎么办？ 掏心掏肺，职员不领情，怎么办？ 设置奖项，职员不心动，怎么办？ 给予奖励，认为应得的，怎么办？ 先批评，还是先表扬？ 关心所有人，关注的是优秀员工还是落后员工呢？ 8.如何有效授权？ 如何因人而异地授权：授权两大模型（激励-指导式、权力等级式）； 授权原则：权责对等、权责明确、相互制约、知人善任； 如何授权：七字法（选、讲、给、看、防、查、评）； 为什么一放就乱、一管就？抓大、放小、管细 9.如何有效辅导下属？ 辅导团队的4种方式：权威型、专家型、保姆型和教练型； 如何辅导下属：OJT教练四步法； 如何教练团队：深度聆听与高能提问、BEST反馈法。 如何做好离场管理：复制更多的“你”，让你轻轻松松。 10.如何建立团队凝聚力？ 凝聚人心的法宝：愿景、价值观和战略目标； 影响团队协同的五个障碍。 11.提升战略思考能力——吃在碗里、看在锅里、想在田里。

查看详情>> 第1章领导思维：成为一名赋能领导者 1.要成为领导者，不只是管理者； 2.领导者的本质——吸引粉丝； 3.领导与管理有哪些本质区别？ 4.互联网时代领导者的四个基本行为？ 5.领导力的实质就是影响力； 1.扩大影响圈，缩小关注圈； 2.制造注意力，影响其决策。 6.领导者如何提升自身的影响力。 3.专家法则：我行！ 4.担当法则：我来！ 5.成果法则：我赢！ 6.守信法则：我承诺！ 7.如何成为教导型的领导者？ 7.告诉他该做什么（职责）； 8.告诉他做好的标准是什么（标准）； 9.训练他如何做好（培训）； 10.让他去做（授权）； 11.反复修正，直到你可以离场（检讨）； 12.去做更应该做的事（开拓）； 13.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！ 14.视频赏析：刘经理如何辅导激进式下属？ 第2章情境领导：领导的4个维度与实践 情境领导的四种方式 1.D1热心的初始者→S1指挥； 2.D2梦醒的工作者→S2教练； 3.D3勉强的执行者→S3支持； 4.D4熟练的贡献者→S4授权。 5.案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看？” 6.案例：诸葛亮是如何败给司马懿的？ 7.视频赏析：罗荣桓如何辅导问题下属？ 教练式：如何有效教导下属？ 1.“守破离”：一流人才的培育法则； 2.以赋代教：重点不是教，而是学； 促动，让他产生顿悟； 如何促动：六句口诀。 3.教练的第一技能：深度聆听 第四级聆听； 3R聆听模式。 4.教练的第二技能：高能提问 赋能式问话的技巧； 精准提问的七个“抽屉”； 直逼本质的五个“WHY”。 5.教练的第三技能：群策群力 需要追求意见一致吗？ 两个群策群力的方法； 如何让会议碰出火花？ 授权式：如何有效授权？ 1.剖析七个不授权的原因——为什么领导总是很忙、很累？ 2.弄清楚授权的事项——哪些工作要授权、哪些工作不能授权？ 3.授权六字诀——抓大、放小、管细？ 4.授权七字法——选、讲、给、看、防、查、评。 5.猴子管理法——让下属能干，让领导轻松。 6.视频赏析：《乔家大院》引导与激励新晋下属。 第3章培养机制：如何让人才进化 1.人才复制四步曲； 7.员工导师制； 8.岗位流动制； 9.培训快餐制； 10.干部储备制。 2.鲶鱼效应：迫使人才进化 11.替死鬼制； 12.GE活力曲线； 13.招聘“鲶鱼”； 14.红蓝军制。 第4章激活团队：激励是领导者的核心能力 1.思考：你是否认为下属工作不得力就是能力不行素质不好？ 2.画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？ ——画饼理论：“饼太大了，我消化不了”。 3.设置奖项，员工不心动，怎么办？ ——期望理论：激励水平=可能性X关联性X渴望度； 4.给予奖励，认为应得的，怎么办？ ——双因素理论：巧妙处理“应得”和“太好”； 5.掏心掏肺，员工不领情，怎么办？ ——需求层次论：对症下药、量体裁衣； 6.公平理论：不是多与少，而是公平性； 7.XY理论：左手激励，右手压力。 8.问题思考与讨论： 关注优秀员工，还是落后员工？ 员工发牢骚对不对？ 先批评还是先表扬？ 9.4种心理效应 10.看电影学激励。 第5章全面激励：如何让团队自动自发 激励少花钱的激励策略 1.鼓掌激励法：到底鼓多少下？ 2.演讲激励法：视频赏析：芈月和华尔街之王； 3.赞赏激励法：明确到某个点，高声“广播”，真诚并恰如其分； 4.反馈激励法：工作最大的动力源自对结果的反馈； 5.感情激励法：经营心灵，套牢热情； 6.荣誉激励法：承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名； 7.参与激励法：让员工有参与感； 8.负面激励法：“以罚代教”。 企业实用的激励机制 1.目标激励法：工作目标指引； 2.培训激励法：给优秀员工培训机会； 3.晋升激励法：晋升可造之材；相马更赛马，有为就有“位”。 4.PK激励法：游戏互动，体验感悟； 5.危机激励法：制造有挑战性的环境；淘汰不思进取者；给员工“良性压力”； 6.绩效激励法：360度评估； 7.视频赏析：周莹如何激励团队。 奖金激励机制的实践 1.如何分配奖金，才能让员工如狼似虎？ 2.销售拿丰厚提成，公司却在快速失血，怎么办？ 3.公司想要全国市场，团队只去“北上广深”，怎么办？ 4.公司要拼命抢市场，销售却藏起食物慢慢吃，怎么办？ 5.花样翻新的销售奖金，让员工目光短浅，行为扭曲，怎么办？ 6.奖励权重：钱花到哪里就是重视哪里，时间花给谁就是重视谁； 7.二八激励法：让榜样的力量驱动团队的潜力； 8.共同体机制：命运共同体、事业共同体和利益共同体。

查看详情>> 引言： 1.为什么你总是感觉无人可用？ 2.为什么人才赋能越来越受到关注？ 3.企业与人才究竟是一种什么关系？ 第1章选人篇——人才选拔与招聘 如何选人？ 1.变招为抢：找人是天底下最难的事情； 精心准备“英雄贴” 诚心寻聘“千里马” 用心参与“抢人大战” 2.外企“掠夺”人才的7种方式； 3.选聘人才做好哪三“心”？ 4.什么样的人，才能算作人才呢？ 5.人才标准问题的探索； 6.选人常陷的4大误区。 如何面试？ 1.讨论：招聘是谁的工作？ 2.借鉴古人“八观六验”“六戚四隐” “五视法”； 3.面试事前、事中和事后分别需要做好哪些事情？ 4.如何识别虚假信息？ 5.慧眼识鹰的48字真经； 6.选聘的“行为考察”：辨别五种错误的描述； 7.面试管理五步曲： 工具：经典五问 工具：STAR面试法 第2章 用人篇——科学用人 如何有效用人——管理者的最大本事：知人善任 1.讨论：用人，疑还是不疑；疑人，用还是不用？ 2.科学用人的基本原则； 3.用人所长——包容多样性，创造最大合力； 4.“木匠思维”：如何看透员工规格？ 5.“严丝合缝”：如何创造最大合力？ 6.领导用人5大误区； 7.如何任用准人才？ 8.如何授权： 工具：两大授权模型+六字诀。 如何让人才的价值最大化 1.手表定律：一个人员工不能有两个老板； 2.责权利心法：领导在做员工的事，员工在讨论国家大事； 3.推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来； 4.职业生涯：你的公司有“户口制度”吗？ 5.工具：OKR工作法、GE活力曲线 第3章育人篇——部属培育及开发 人才培育的4个核心问题 1.谁是首席培训官？ 2.一流人才的培育法则； 3.人才培训的关键密码； 4.如何培养人才？ 工具：721模型 工具：情境领导 工具：OJT教练四步法 5.赋能的第一技能：深度聆听； 工具：4层聆听 工具：3R聆听模式 6.赋能的第二技能：高能提问； 工具：OF式问话 7.赋能的第二技能：有效反馈； 工具：BEST反馈法 8.如何教练下属： 六句口诀 GROW教练模型 构建量产体系，打造人才梯队 1.师徒制：如何让新人快速上手？ 2.储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？ 3.璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？ 4.轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？ 建立游戏模式，炼就卓越人才 1.以赛代练：如何促使人才加速？ 2.替补体系：如何催化人才蜕变？ 见习官制 接班人升迁制 3.淘汰机制：如何迫使人才进化？ 红蓝军制 活力曲线 第4章 留人篇——留人留心 关于人才流失 1.什么才是对公司的忠诚？ 2.什么原因使人才不愿意待下去？ 3.员工流失率：没有解雇过员工，不是好管理者； 4.关于留人，领导者要做好哪些方面的工作？ 5.面对人才跳槽的现实应做哪些准备？ 6.离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示； 工具：阿里人才盘点制 工具：六YU攻略 留人留心的六个方法 1.通过HR引导——将心比心 2.通过管理造人——吸星大法 3.通过文化凝聚——欲走不能 4.通过待遇挽身——“金手铐” 5.通过感情稳心——以心交心 6.通过事业留人——职业目标 离职面谈——多一个朋友，少一个敌人 1.为什么必须要离职面谈？ 2.离职面谈的3个注意事项 3.离职面谈的2个关键方法 4.解析离职面谈不正确的话术 5.工具：离职管理五步曲。