查看详情>> 第一章正确认识你的团队 1.团队的定义； 2.正确理解团队精神和团队凝聚力； 3.凝聚力形成的核心要素是什么？ 4.促进团队凝聚力有哪些具体工作？ 5.团队的五个发展阶段及相应重点工作； 组建期 激荡期 规范期 执行期 休整期 6.剖析团队的六种基本类型； 7.团队中的九种不同角色及注意事项； 8.影响团队协作的五大障碍及解决办法。 无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任 第二章创造目标感：高绩效团队的“动力源” 1.先有目标，后有管理； 2.何谓目标？何谓目标管理？工具：OEC管理法； 3.如何设定明确的目标？工具：SMART原则； 4.制定目标的小窍门、目标制定的4个方法、目标分解的方法； 5.目标设定时，上下级出现冲突怎么办？ 6.为什么有的团队目标形同虚设？ 翻译成团队想听的话 将目标植入员工的心里 让行动跟上“目标”的步伐 7.目标是彼岸，计划是桥梁； 8.为什么计划总赶不上变化？如何制定计划？ 制定周密计划的三个关键； 制定周密计划的五个步骤； 制定周密计划的二个工具。 9.如何让团队聚焦最重要的目标？ 10.如何让团队关注引领性指标？ 第三章加强团队沟通：高绩效团队的“基石” 1.缺乏信任往往是沟通惹得祸； 加强了解，信息透明； 乐于助人，信息共享； 4种增强信任感的方法。 2.对牛弹琴，谁的错？ 3.自我检讨：确认沟通水平的四个方面； 4.案例研讨：对话中究竟谁的问题大？ 5.如何沟通到位？ 编码、解码、反馈； 7W2H原则； 先处理心情，再处理事情； 说对方想听的，听对方想说的； 6.如何反馈，让下属乐意接受？ 原则：赫洛克效应、保龄球效应； 工具：SBI反馈法、BEST反馈法； 7.如何批评，让下属心服口服？ 工具：BID反馈法 8.如何表扬，让下属心花怒放？ 工具：BIA反馈法 9.和团队发生冲突时，怎么办？ 工具：DK模型、CPR思维法； 冲突处理的基本步骤。 第四章赋能执行：高绩效团队的“保障” 1.案例讨论：谁的执行力最强？ 2.何谓执行？何谓执行力？谁来执行？谁是执行者？ 3.为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？ 4.何谓执行商？执行商的基础是什么？ 5.在商业发展上，执行商（BQ）比情商和智高更重要； 6.关键责任：高绩效团队的“粘合剂” 问题１：为什么人们对责任敬而远之？ 问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？ 问题３：为什么责任会跳来跳去？ 责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制； 如何把握问责与容错的尺度？ 7.关键跟进：人们不做你希望的，只做你跟进的； 不相信——不是对人本身，而是对过程和结果； 查核化——不检查就等于不重视； 例行化——你强调什么，你就检查什么； 督导化——即时解决问题，不要秋后算账； 8.关键复盘：事前推演，事后复盘； 为什么要复盘？知识收割与执行精进； 工作复盘的类型、流程、原则和障碍； 团队复盘的六个步骤和注意事项； 团队复盘的问题清单及复盘表单； 第五章激活团队：创造团队内驱力 首先，提高自身领导力 1.你是管理者，还是领导者？ 2.何谓领导？领导的本质是什么？ 3.管理者与领导者的区别是什么？ 4.如何提升领导者的影响力和威信； 把握员工的核心需求 5.五层需求如何“对症下药”？ 6.三个维度如何“精准卡位”？ 7.保健激励如何“即时升级”？ 全面有效地激励团队 1.如何奖励让人“如狼似虎”？ 2.如何采取走心计划“创造感动”？ 3.少花钱也能有效激励的实用方法。 创造团队参与感 1.创造团队参与感：融入与欣赏； 2.共同制定：目标、计划和规则； 3.如何让团队群策群力？ 头脑风暴 德尔菲法 思维导图 4.如何提升团队参与感？ 深度聆听 高能提问 六句口诀 5.参与感的情景模拟与互动。 让团队自主决策 1.如何因人而异地授权：授权两大模型（激励-指导式、权力等级式）； 2.授权原则：权责对等、权责明确、相互制约、知人善任； 3.如何授权：七字法（选、讲、给、看、防、查、评）； 4.为什么一放就乱、一管就？抓大、放小、管细 第六章建设团队生态，让人才生生不息 人才培育的三个核心问题 1.谁是首席培训官？ 2.一流人才的培育法则； 3.人才培训的关键密码。 构建量产体系，打造人才梯队 1.师徒制：如何让新人快速上手？ 2.储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？ 3.璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？ 4.轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？ 建立游戏模式，炼就卓越人才 1.以赛代练：如何促使人才加速？ 2.替补体系：如何催化人才蜕变？ 3.淘汰机制：如何迫使人才进化？ 打造同修文化，加速团队熔炼 1.共勉：如何让团队共同鞭策？ 2.共情：如何用行动感染团队？ 3.共创：如何让群众教育群众？

查看详情>> 第一单元：战略思维篇 第1章战略性思考 1.从管理的原点谈起 2.谁是真正的领导？ 3.带队伍靠什么凝聚人心？ 愿景 使命 价值观 战略目标 4.领导者的战略思维 基于明天 重视后天 创新窘境 刺猬思维和狐狸思维 VRIO模型 第2章正确认知目标 1.目标的详解——企业的导航系统 目标是什么？为什么要有目标？ 人们为什么不愿意设定目标？ 目标管理的由来、定义与实质； 三要素：科学性、管控性、激励性； 核心工作：基层认同、中层督导、高层重视； 中层管理者在目标管理中的角色定位； 目标管理中的常见问题。 2.计划的详解——目标是彼岸，计划是桥梁 为什么计划赶不上变化？ 为什么计划常常不周全？ 3.战略与执行或目标与实施，哪一个更重要？ 第二单元：聚焦目标篇 第3章如何制定目标 1.管理者定目标，却败于拿结果？ 2.关键目标来自于哪里？ 3.确定目标的误区； 4.制定目标的工具： 平衡计分卡 SMART原则 波特五力模型 波士顿矩阵 5.确定目标的小窍门及禁忌用语； 6.确定目标的四个方法； 7.设定目标的七个步骤； 8.关于目标制定的问题： 上下级产生冲突，怎么办？ 目标无法量化，怎么办？ 第4章如何聚焦目标 3个关键原则 1.聚焦最重要的目标 2.关注引领性指标 3.重视战略解码（RACE原则） 关于目标分解： 1.剥洋葱法 2.WBS法：目标、任务、工作和活动 3.目标多杈树法 4.OKR：目标与关键结果法 5.目标与绩效指标关联 第三单元：精准计划篇 第5章如何制定计划 1.分析做计划的目的； 2.计划与执行工具 OGSM PDCA循环 3.如何做事前分析 鱼骨图法： SWOT分析法 决策树 4.如何制定一套周详的行动计划？ 五步计划法 行动方案 思维导图 甘特图 第6章如何锁定责任 1.人们为什么对责任敬而远之？ 2.责任心缺失，关键问题在哪？责任是否会跳来跳去？ 3.责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力； 4.责任稀释定律：责任人越多，责任心越少！ 5.责任跳动定律：指挥人越多，责任心越少！ 6.管理责任的方法：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。 第7章如何分清轻重缓急 1.测试：你是这样做事的吗？ 2.效能＞效率＞勤奋； 3.要事第一：评估你的时间ROI； 四象限法 六点优先工作制 4.高效之道：二维时间管理法 5.节省时间的7个策略。 第8章如何做人员安排： 1.把合适的人放在合适的岗位上 2.执行人才的标准是什么？ 3.如何做到“慧眼识鹰”？ 4.掌握情境领导，发挥每一个人的潜能； 5.如何合理搭配人员，创造协同效应； 能力 业绩 态度 个性 层级 第四单元：执行到位篇 第9章行动管理——如何有效实现目标与计划 1.“零定律”——100-1=0； 2.“价值思维”——我贡献了什么； 3.“客户思维”——把同事当客户； 4.“六个责任思维”——确保工作到位； 5.“三个不要”——让你远离问题； 6.“三个万一”——让你减少问题； 7.“三现主义”——教你解决问题； 8.“五字要诀”——教你强化执行； 9.“24字方针”——保证执行效果。 第10章沟通到位——有效沟通是实现目标的前提 1.沟而不通，责任在谁？ 2.怎样才算是沟通到位了？ 3.执行时，如何进行编码、解码和反馈？ 4.执行的基本要求：说清楚、问明白、写下来； 5.如何避免沟通时的“漏斗”问题？ 6.如何确保沟通时情绪对路？ 7.执行时，必须做到的7个沟通细节； 8.执行时，如何应对沟通时出现的4种情况。 第11章督导管理——不仅要管结果，也要管过程 1.讨论：“用人不疑，疑人不用”现代管理还合适吗？ 2.避免盲目相信：怀疑不是对人本身，而是对工作过程和结果； 明确化：先小人后君子，大家都君子；先君子后小人，大家都小人； 管控化：授权的前提是监督，不可以监督的事不可以授权； 透明化：检查针对“事”和“岗位”，一切都在阳光下。 3.查核化：人们不做你希望的，只做你检查的； 检查人：有工作执行，必有检查人； 控节点：关键的20%制约着次要的80%； 反复盯：有效检查工作的原则与方法。 追过程：目标进度、业务流程、关键指标、工作习惯、技能训练、业务工具。 4.例行化：你强调什么，你就检查什么 走动式：“绝不提拔走直道的人”； 数字化：让问题自己“跳”出来； 质询会：检查比惩罚更重要。 5.督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账 赋能式：给予恰当指导； 方法论：督导的六个策略。 第12章绩效管理——结果透明，奖惩分明 1.你强调什么，你就反馈（考核）什么； 2.赏罚分明，重奖业绩优秀员工； 3.热炉定律：预警性、即时性、公平性、必然性； 4.绩效管理工具： KPI关键绩效指标 360度考核：自我、上级、下属、同事、客户 5.绩效面谈：帮助员工改善绩效； 6.团队复盘：赋能团队提升整体绩效。

查看详情>> 第1章技术骨干转型管理人才的角色转变与定位 1.思考：何谓管理？谁是管理者？ 2.管理者与技术骨干有什么区别？ 3.根据能力坐标，你属于哪一类？ 4.解析管理者常犯的八个错误，培养成为一名合格的管理人员； 5.讨论：管理者的基本职责有哪些？ 6.你会犯角色错位的问题吗？ 民意代表； 自然人； 一方诸侯； 传声筒； 7.怎样摆正自身的位置与心态？ 8.角色转变是首要问题，如何履行七项职能转变？ 第2章魅力领导：让团队心甘情愿接受工作安排 1.你是管理者，还是领导者？两者的区别是什么？ 2.何谓领导？领导的本质是什么？ 3.领导力是人格魅力的综合体现； 4.如何提高人格魅力？/人格魅力导图； 5.如何提升自身的影响力？ 6.如何建立威信？威信建立的四个维度。 7.如何凝聚人心？ 共启远景——什么是愿景，有什么用，为何要远景，远景如何规划？ 共勉使命——什么是使命，有什么用，为何要有使命？ 共建目标——什么是战略目标，它有什么用，为何要有战略目标？ 8.新生代（90后）员工管理的“新套路” 光做目标承诺OUT了，要做职业承诺； 采用羞辱文化OUT了，要善用内疚文化； 仅给Money OUT了，要舍得给决策权； 教他怎么做OUT了，要讲明白WHY； 领导神圣权威OUT了，要能够自我嘲讽； 工作一板一眼OUT了，要能够好玩有趣； 舍不得给名份OUT了，要高大上且时髦。 9.新生代员工“奇葩”问题处理： 他在网上吐槽公司，怎么办？ 油瓶倒了，他们也不扶，怎么办？ 他们超级自信，很难协作，怎么办？ 大门敞开着，但没人进来，怎么办？ 年轻团队像一盘散沙，怎么办？ 遇上佛系青年，怎么办？ 做的是基层工作，却要新鲜玩法，怎么办？ 我成了一个24小时待命的消防员，怎么办？ 第3章从目标到执行：如何塑造团队执行力？ 1.解读目标与执行——企业的导航和竞争力 2.设定目标——正确目标是创造奇迹的动力 工具：SMART原则、平衡计分卡； 目标分解：剥洋葱法、树状图； 任务分配：定义关键结果、聚焦最重要目标和关注引领性指标； 问题：关于目标上下级间出现冲突怎么办？ 3.制定计划——有计划不忙，有原则不乱 工具：鱼骨图/思维导图、甘特图； 4.目标实施——有系统，有流程，有方法 工具：5why法、执行24字真经； 工具：破窗效应、热炉定律； 赋责：千斤重担人人挑，人人头上有指标； 追责：问责与容错的尺度； 操作方案：查核化、例行化和督导化； 5.结果考核——量化、可考核和时间性 KPI和OKR； 关于绩效面谈。 第4章从效率到效能：如何掌握自己的时间？ 1.剖析效能、效率和勤恳的关系； 2.效能：如何提高你的时间ROI 嗜急成瘾：绝大部分人误将急事当重要的事； 要事第一：什么是最重要的事情； 提升效能的方法； 工具：四象限法 ABC管理法 6点工作制 德鲁克的回馈分析法； 案例讨论：技术经理的一天； 3.效率：提高你的时间利用率 二维时间管理术：专注力X时间=工作量 番茄工作法 心流工作法； 提高工作效率的方法和建议。 第5章人际沟通：沟通是人生的必修课 1.你知道“察颜观色”的准确比率吗？|工具：梅拉比安公式 2.如何沟通使人际沟通高效无误；|工具：沟通三步曲 3.如何表达使人际沟通畅通有效？|工具：4C沟通法 4.向上沟通：如何与上级沟通顺畅？ 如何请示工作？ 如何汇报工作？ 工具：4P汇报法 5.如何向下反馈，让下属乐意接受？ 原则：赫洛克效应、保龄球效应； 工具：SBI反馈法、BEST反馈法； 6.如何批评，让下属心服口服？ 工具：BID反馈法 7.如何表扬，让下属心花怒放？ 工具：BIA反馈法 8.高效说服同事协同的六个小步骤； 9.不是主管，如何带人成事？ 工具5P法、T=P/O公式 10.和员工发生冲突时，怎么办？ 工具：DK模型。 第6章激活团队：如何激发团队的自驱力？ 1.思考与讨论： 工作不得力就是能力和素质不行？ 画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？ 掏心掏肺，员工不领情，怎么办？ 设置奖项，员工不心动，怎么办？ 给予奖励，认为应得的，怎么办？ 2.如何运用激励原理：需求层次理论、双因素理论、期望理论； 3.讨论：先批评还是先表扬？关注优秀员工还是落后员工？ 4.如何运用心理效应：牢骚效应、保龄球效应、阿伦森效应； 5.如何少花钱照样可以激励员工？ 6.如何发放奖金：“群狼”是“肉”喂出来。 第7章果断授权：如何将团队自主决策？ 1.思考与讨论：为什么领导者总是很忙、很累？ 2.把权力还给员工：眼睛盯牢手放开、责权利对等和权限可控； 3.授权的两大模型： 激励-指导式 权力等级式 4.为什么一放就乱、一管就死？ 工具：六字诀、 5.如何有效授权？ 工具：七字法； 第8章有效辅导：如何培养下属并让员工觉得自己很睿智 1.一流人才的培育法则； 2.情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥； D1热心的初始者→S1指挥； D2梦醒的工作者→S2教练； D3勉强的执行者→S3支持； D4熟练的贡献者→S4授权。 3.教练的第一技能：深度聆听； 工具：4个层次 工具：3R聆听模式 4.教练的第二技能：高能提问。 工具：OF提问法 工具：六句口诀； 5.GROW教练工具： 目标 现状 选项 行动 第9章人才管理：如何识别、选拔和挽留高潜员工？ 1.问题讨论：什么样的人才算是人才呢？ 2.如何招才选将：选人的误区和原则； 3.如何慧眼识鹰：人才选拔的48字真经； 4.如何面试：常见问题、关键流程、信息判断； 问话技术：STAR面试法； 5.如何用人：用人的原则和策略； 6.问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？ 7.如何做人才挽留：四步法； 8.如何做离职管理：五步曲、离职面谈； 9.如何留人留心：留人的基本方法。

查看详情>> 引导：冲突应对能力的小测试 第1章正确认识冲突 1.讨论：冲突是好事，还是坏事？ 2.思考：沉默是金？ 3.避免杜绝傻瓜式选择： 战胜对方； 惩罚对方； 为避免冲突，保持一团和气。 4.分析冲突与绩效的关系； 5.思考：决策是否要追求意见的一致？ 6.冲突的种类与分析； 建设性冲突与破坏性冲突； 观念冲突和人际冲突； 7.冲突到底是怎样形成的？ 产生冲突的因素 关键30秒 8.面对冲突的态度：害怕冲突、直言相向和有效应对； 9.两种错误行为：该沉默时乱开口、该开口时却沉默； 10.冲突处理的基本原则：基于立场和基于利益； 11.冲突处理的TK模型： 竞争 合作 迁就 妥协 回避 12.冲突案例讨论与分析。 第2章有效沟通减少冲突 1.思考：沟而不通，责任在谁？ 2.高效沟通的4个准则； 3.高效沟通的4C策略； 先处理心情，后处理事情； 先换位思考，后表达意见； 先认真倾听，再解决冲突； 说对方想听，听对方想说； 4.深度聆听： 聆听的4个层次 3R聆听模式 5.高能提问： OF式问话方式 6.非暴力沟通：观察、感受、需要、请求； 7.沟通冲突的案例讨论与情景模拟。 第3章如何处理冲突 1.关键对话三步曲： 关注目的和氛围 营造安全的沟通环境 深入对话达成目标 2.第一步：自我分析：解决冲突前的准备； 明确冲突的目标和意义； 梳理头绪，保持理智； 3.第二步：安全应对：在冲突中正确行动； 准确定义各方的要求； 问题描述：提出一个革命性的问题； 制造动机：制造合作氛围，帮助对方付诸行动； 简化问题：让对方信守承诺； 灵活关注：转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗； 4.第三步：展开行动：解决冲突后的行动； 利用头脑风暴寻找解决方案； 制定计划让对方承诺并行动； 化解冲突的小技巧； 处理冲突的CPR思维法。 5.3种不同的情形的处理办法 沉默对抗，怎么办？ 转移话题，怎么办？ 愤怒咆哮，怎么办？ 6.化解团队冲突的8个小步骤和技巧； 7.案例讨论：冲突案例的剖析与探讨。 第4章谈判：化冲突为双赢 1.谈判的实质——利益切换； 2.谈判前的准备； 3.谈判的原则和注意事项； 4.谈判的策略： 开局谋取主动权——关键点：知己知彼； 挑剔法及反制策略； 中局向利于己方发展——关键点：步步为营； 权力限制策略； 谈判期限策略； 挂钩法； 红白脸法； 双赢谈判的策略。 5.谈判案例的讨论与分析。

查看详情>> 第1章为什么要变革领导 1.企业的生命周期和成长类型； 2.VUCA时代与10倍速发展； 3.企业的核心成长力在于变革； 4.企业持续增长取决于强大的变革领导力； 5.为什么很多领导变革会失败？ 不思变革、安于现状的组织； 未能组建一支强有力的指导团队； 没有在五分钟内能阐述的愿景； 未将变革愿景与员工做充分沟通； 未能消除变革的阻力因素； 欠缺短期可实现成果的事例； 太早宣布胜利； 未能使变革融入到企业文化。 第2章变革领导力的基础 1.何谓变革领导力； 2.变革的E理论与O理论； 3.变革领导力的思维框架； 4.勒温变革模型：解冻阶段、改变阶段、再冻结阶段； 5.系统变革模型：输入、变革元素、输出； 6.变革过程模型：审视状态、觉察问题、辨明差距、设计方法、实行变革、反馈效果； 7.变革领导的行动步骤： 制造紧迫感； 构建变革愿景； 组建变革团队； 授权他人来实现愿景； 巩固短期得益； 推动组织变革。 8.变革领导者的4项修炼：活在未来\感召能力\用故事说话\领导者素养。 9.变革领导力的5C模型： 变革愿景的共识力（Consensus power） 战略体系的建设力（Constructive power） 核心团队的构建力（Construction power） 铁碗变革的执行力（Carry out power） 变革力量的控制力（Control power） 第3章C1：变革远景的共识 1.变革远景的基本框架； 未来图景 核心理念 战略目标 2.变革远景的核心：上下同欲； 3.变革远景的目的：用一个人的梦想，点燃一群人的理想； 4.变革远景的本质：用未来拉动现在； 5.变革远景的痛点：流于形式； 6.变革远景的五个关键任务； 7.变革远景的五项关键行动。 第4章C2：战略体系的建设 1.战略性思考：吃在碗里、看在锅里、想在田里； 2.突破创新的三道坎：成功是失败他爹，经验是创新大敌、利润是变革窘境； 3.战略分析：五力模型、波士顿矩阵； 4.业务：今天、明天、后天的钱，从哪来？ 核心业务、增长业务和种子业务 5.客户：如何战胜对手？ 比较竞争优势、三维竞争优势； 6.核心竞争力：如何不战而屈人之兵？ 持续竞争优势、核心竞争力的保持。 第5章C3：核心团队的构建 1.人才是变革成功的关键； 2.建立人企联盟关系 什么是人企联盟关系； 第一步：找到合适的人才； 第二步：包容多样性，创造最大合力； 第三步：夯实人才联盟关系。 3.充分赋权：让团队自主决策 什么是赋权？ 我们应赋权给谁？ 不要“抢”员工的责权利； 掌握两大赋权模型+六字诀。 4.激活员工：让团队自主驱动 第一步：打造小而美的敏捷团队； 第二步：让团队自主思考； 第三步：把握员工的核心需求； 第四步：全面有效地激励团队。 第6章C4：铁碗变革的执行力 1.变革执行力的关键特征 2.变革执行力的关键原则 聚焦最重要的目标 关注引领性指标 即时反馈 问责制 3.变革领导的7项基本行为 全面深入了解企业和员工； 实事求是； 设定明确的目标并排出优先顺序； 持续跟进，直至达成目标； 赏罚分明，重奖业绩优秀人员； 通过教练辅导提高下属能力； 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格。 第7章C5：变革力量的控制力 1.人们对变革的五种态度； 2.变革曲线：维持现状、打破现状、出现突破、重新建立； 3.创造更多的变革追随者； 4.“引爆”变革的力量： 执行法治化； 仪式固定化； 内容形象化； 故事传播化； 思想培训化。 5.确保变革成功管理要素： 管理：从“计划式”走向“赋能式”； 组织：从“傻瓜式”走向“智慧式”； 人才：从“培养式”走向“自进化”； 文化：从“他驱动”走向“自驱动”。 6.盘点变革的成与败。

查看详情>> 第1章扁平化管理的认知 1.组织僵化往往是企业成长过程中的必然； 2.4种典型大企业病及“大企业病”典型案例； 3.什么是扁平化？ 案例：谷哥的扁平化； 案例：2020年阿里“取消”P级：好的管理就是简化； 4.从“金字塔”走向“扁平化”； 5.如何理解扁平化？扁平化管理的基本条件； 案例：扁平化改造的典范——GE； 案例：海尔的扁平化； 6.对于管理来说，扁平化就让员工自治； 7.3D赋能模型：创造赋能感。 第2章扁平化，就是让团队高联动与敏捷 1.案例：华为的铁三角组织； 2.案例：韩都衣舍的小组单品全能运营体系； 3.从蜘蛛组织到海星组织； 4.如何打造海星式敏捷组织? 5.“一仆二主”的矩阵组织； 6.加强协同的管理机制； “力出一孔”的合作机制：团队绩效制； “无缝对接”的服务文化：内部客户制。 第3章扁平化，就是让人企联盟 思考：企业与人才到底是一种什么关系？ 1.什么是联盟关系； 2.人才联盟的三步曲： 3.招聘环节的三个“心” 4.招聘思维的三个误区； 5.“个性迥异”实现团队最优； 6.“严丝合缝”创造最大合力； 7.夯实人才联盟关系。 第4章扁平化，必须充分赋权 1.思考：为什么领导总是很忙很累？ 2.赋权和授权的区别； 3.什么是充分赋权？ 4.我们应该赋权给谁？ 5.做个安静拿着地图的“副驾驶”； 6.授权工具： 激励-指导式授权模型； 权力等级式授权模型； 授权七字法； 授权六字诀。 第5章扁平化，要激活员工的内驱力 1.思考： 画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？ 掏心掏肺，员工不领情，怎么办？ 设置奖项，员工不心动，怎么办？ 给予奖励，认为应得的，怎么办？ 2.五层需求“对症下药”全面激励团队； 3.三个维度“精准卡位”有效激励团队； 4.双因素“即时迭代”充分激励团队； 5.如何通过七种奖金方式让人“如狼似虎”； 6.思考：关注优秀员工，还是关注落后员工？ 第6章扁平化，要让团队自主思考 1.思考：为什么诸葛亮丢了蜀国，司马懿最终得了三国天下？ 2.以赋代教：促动，让他产生顿悟； 3.如何促动：六句口诀； 4.赋思的第一技能：深度聆听： 第四层次聆听； 3R聆听模式； 5.赋思的第二技能：高能提问： Of提问法； 6.GROW教练工具； 目标； 现状； 选项； 行动。 第7章扁平化，要打造自驱性执行力 1.何谓执行？何谓执行力？ 2.赋能时代，执行力的两个评判标准 能动性； 创造性 3.赋能执行力的4个步骤 定义结果； 赋责； 督导； 复盘。 4.赋能执行力的核心原则 聚焦最重要的目标； 关注引领性指标。 5.赋能执行力的管理工具； SBI反馈法； BEST反馈法。

查看详情>> 培训特色： 1.全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨； 2.重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法； 3.轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快； 4.注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟； 5.教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。 授课风格 1.富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。 2.突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。 课程大纲： 第1章深度解读领导力 1.问题讨论：新生代的员工难管吗？ 领导者就是高管吗？ 2.领导的涵义、本质、核心及错误观念； 3.谁是真正的领导？愿景\使命\价值观：用你的梦想点燃团队的理想； 4.提升领导力的基本法则： 影响力法则：衡量领导力的真正尺度是影响力； 权力法则：权力不是领导给的，而是员工给的； 赋能法则：领导者不应该像英雄，而应该像园丁； 5.8E领导模型：让正确的人做正确的事。 第2章E1：领导魔力（Enchantment） 1.领导力是人格魅力的综合体现； 2.如何提高人格魅力？/人格魅力导图； 3.提升领导魔力的6个法则： 软权力法则：权力=软权力+硬权力； 威信力法则：威信=威望+信誉； 高情商法则：领导者往往是沟通高手； 吸引力法则：你只能吸引与你相似的人； 镜像法则：你怎么做，大家也会怎么做； 舍得法则： 领导者必须先“舍”后“得”。 第3章E2：高瞻远瞩（Envision） 1.盖子法则：格局与境界决定了领导者的办事效力； 2.导航法则：谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线； 3.什么是战略性思考？如何进行战略性思考？ 4.战略思考的三段式：吃在碗里、看在锅里、想在田里； 5.战略突破的三道坎：成功是失败他爹，经验是创新大敌、利润是变革窘境； 6.如何创新： 第一性原理； 群峰原理； 卡贝理论； 换操作系统； 7.如何变革：领导变革的8个基本步骤。 第4章E3：卓越执行（Execute） 1.思考：何谓真正的执行？如何提高团队执行力 2.关键结果：赋能团队目标感 结果定义：清晰、量化、可考核； 聚焦最重要的目标； 关注引领性指标。 3.关键责任：千斤重担众人挑，人人头上有指标！ 责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力； 责任稀释定律：人越多，责任越少！ 责任跳动定律：指挥越多，责任越少！ 4.关键资源：工作计划与人员配置 五步计划法：制定一套周详的行动计划； 执行力就是把合适的人放到合适的岗位上； 5.关键行动：以精细化为原则创造最佳行动 6.关键跟进：人们不会做你希望的，只会做你跟进的! 查核化、例行化和督导化 7.即时反馈：反馈即动力——重奖业绩优秀的人员； 8.持续精进：复盘——以精进之心，改善至完美！ 第5章E4：英明决策（Edge） 1.思考与讨论： 为什么聪明的人常会作错误的决策？ 急需用钱的你，是卖掉赚钱的股票，还是卖掉亏钱的股票？ 选择A还是选择B，很纠结，怎么办？ 2.如何避免4个决策陷阱： 承诺升级； 沉没成本； 二元思维； 布利丹效应。 3.如何进行决策分析：深度思考，理性分析 SWOT法； 波士顿矩阵法； 4.如何制定决策：使用工具，科学决策 决策树； 平衡计分卡； 德尔菲法。 5.如何群策群力：聆听见解和收集事实，哪个先？决策是否需寻求意见的一致？ 第6章E5：激活团队（Energize） 1.领导的核心就是激发团队的善意； 2.思考与讨论： 工作不得力就是能力和素质不行？ 画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？ 掏心掏肺，员工不领情，怎么办？ 设置奖项，员工不心动，怎么办？ 给予奖励，认为应得的，怎么办？ 3.如何运用激励原理激在内在潜能？ 五维动态需求； 双因素迭代； 三维期望理论； 4.如何运用人们的心理效应实现有效激励？ 牢骚效应； 波特效应； 保龄球效应； 阿伦森效应； 5.如何少花钱照样可以激励员工？ 6.如何发放奖金：“群狼”是“肉”喂出来。 第7章E6：授人以渔（Enable） 1.思考与讨论： 为什么领导者总是很忙、很累？ 你正确理解授权了吗？ 为什么授权了，问题还是不少？ 2.如何因人而异地授权：授权两大模型 激励-指导式授权模型 权力等级式授权模型 3.授权原则：权责对等、权责明确、相互制约、知人善任； 4.如何授权：七字法（选、讲、给、看、防、查、评）； 5.为什么一放就乱、一管就？抓大、放小、管细 6.辅导团队的4种方式：权威型、专家型、保姆型和教练型； 7.如何辅导下属：OJT教练四步法； 8.如何教练团队？ 深度聆听：聆听4层次； 高能提问：OF提问法； 即时反馈：BEST反馈法。 9.如何做好离场管理：复制更多的“你”，让你轻轻松松。 第8章E7：招才选将（Elect） 1.问题讨论：什么样的人才算是人才呢？ 2.如何招才选将：选人的误区和原则； 3.如何慧眼识鹰：人才选拔的48字真经； 4.如何面试：常见问题、关键流程、信息判断 问话技术—STAR面试法； 5.如何用人：用人的原则和策略； 6.问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？ 7.如何做人才挽留：四步法； 8.如何做离职管理：五步曲、离职面谈； 9.如何留人留心：留人的基本方法。 第9章E8：文化感召（Environment） 1.文化认知：领导者的愿景力与感召力； 2.如何建立奋斗者文化：饥饿感、危机感和使命感； 3.如何打造执行文化： 破窗机制； 墨菲机制； 蘑菇机制； 热炉机制。 4.如何构建竞争文化：接班人体系、GE活力曲线、鲶鱼机制、红蓝军制； 5.如何建立协同文化：即时反馈机制、内部客户机制、罗伯特议事机制； 6.文化生根系统：6个文化落地工具； 执行法治化； 文化道具化； 仪式固定化； 内容形象化； 案例故事化传播化； 思想培训化。 7.总结：领导力模型的思维导图。

查看详情>> 课程说明 没有执行力就没有竞争力，这是一个不争的事实。可问题是，怎样才能铸造强大的团队执行力，实现理想之巅呢？时至今日，依然是困扰企业及老板、高管们的“痛点”之一。 更糟糕的是，很多企业请老师给管理者上过不少的执行力课程，并没有带来实际的效果，原因往往是不够系统，或者不能落地，或者课程内容还停留在思维的层面。显然，我们的企业需要能解决问题的、有实效的系统执行力课程——即学即用。 蒋小华老师经过10多年的沉淀、积累，并不断地打磨，开发《7R执行力体系》课程，这套课程汇集了最新的研究成果，并获得专属版权。这套课程的基本特点：体系化、工具化和专业化。 课程收益 1.让学员全面掌握有关执行的基本理念、思维和方法，从而高效完成企业目标。 2.让管理者掌握有效的管理方法，从而赋能团队塑造强大的执行力，为企业增色。 3.让企业拥有一套高效执行体系，从制度、流程和文化上提升企业的竞争力。 课程时长：2天 主讲专家：蒋小华 课程形式：专家讲解、案例讨论、实操训练 培训特色： 1.全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨； 2.重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法； 3.轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快； 4.注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟； 5.教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。 授课风格： 1.富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。 2.突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。 课程大纲 第1章解读执行力 本节意义：赋能团队正确的执行思维； 1.案例讨论：谁的执行力最强？ 2.何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果； 3.何谓执行力？把想干的事干成功的能力； 4.谁来执行？谁是执行者？做正确的事、正确地做事、把事做正确； 5.为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？ 学习因素、能力因素和组织因素 6.何谓执行商？执行商的基础是什么？ 在商业发展上，执行商（BQ）比情商和智高更重要； 坚韧的行动力+理性的决策力； 7.构建7R执行体系，系统打造所向无敌的执行力。 第2章R1：关键结果（Result） 本节意义：赋能团队目标感——重要的不是目标，而是那个“感”； 1.为什么必须定义结果？ “我以为”“十不知”“位差效应” 2.如何定义结果？它有什么基本要求？ 以终为始：SMART原则、关键窍门； 不值得定律：“why”比“how”更重要； 目标置换效应：初衷第1，过程第2 当结果无法量化时，怎么办？ 3.第一步：聚焦最重要的结果； 什么是最重要的结果？如何确定最重要的结果？ 4.第二步：关注引领性指标； 什么是引领性指标？如何确定引领性指标？ 5.第三步：达成共识，创造团队目标感； 6.随堂练习：定义关键结果并赋予核心意义。 第3章R2：关键责任（Responsibility） 本节意义：赋能团队责任感——责任心是赋能出来的。 1.问题１：为什么人们对责任敬而远之？ ——责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力； 2.问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？ ——责任稀释定律：人越多，责任越少！ 3.问题３：为什么责任会跳来跳去？ ——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！ 4.结论：责任心是管理出来的； 5.责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制； 6.如何追责：问责例会、当责表率、定责引导； 7.如何正确衡量问责与容错的尺度？ 第4章R3：关键行动（Realization） 如何确保工作到位 本节意义：赋能团队紧迫感——到位的力度与发展的速度成正比； 1.工作中如何减少问题的发生？ 核心思想：墨菲定律； 执行工具：三个“万一”和三个“不要”； 2.遇到问题，如何务实且精准解决？ 核心思想：破窗效应； 执行工具：三现主义、五WHY法； 3.如何让问题得到彻底地解决？ 问题分析：SCQA模型； 执行工具：七个不放过； 4.如何有效协同，实现无缝对接？ 核心思想：内部客户； 执行工具：接力棒机制； 5.如何实现理想的结果？ 执行工具：24字方针。 如何实现工作高效 1.测试：你是这样做事的吗？ 2.效能、效率和勤奋，哪一个更重要？ 3.第一步：重视你的时间ROI； 4.第二步：要事第一； 执行工具：4象限法、6点优先工作制； 5.第三步：提高效率； 执行工具：二维时间工作法、心流工作法。 如何使沟通到位 1.沟而不通，责任在谁？ 2.怎样才算是将工作沟通到位了？ 4个关键词； 折中折现象； 3.沟通的基本要求：说清楚、问明白、写下来； 4.沟通的基本步骤：编码、解码和反馈； 5.沟通的基本方法： 沟通4C法； 7个沟通机制； 4P汇报法。 第5章R4：关键资源（Resources） 如何制定工作计划 1.问题讨论：为什么计划赶不上变化？ 2.五步计划法：教你制定一套周详的行动计划； 3.行动方案：一套方案，清晰表达七个相关要素； 4.思维导图：一张图，全面且深入地考虑行动的各个要素； 5.甘特图：一张表，直观地将工作内容、时间和进度、负责人等信息表露无遗。 如何匹配人力资源 1.执行力就是把合适的人放到合适的岗位上； 2.什么样的人，才是执行力强的人呢？ 工具：人才盘点九宫格 3.套娃现象：你用能力比你强的人还是用能力比你弱的人？ 4.用人困惑：用人疑，还是用人不疑？疑人用还是疑人不用？ 5.包容多样性，创造最大合力。 第6章R5：关键跟进（Review） 本节意义：赋能团队支持感——人们不做你希望的，只做你督导的； 1.不相信——不是对人本身，而是对过程和结果； 2.查核化——不检查就等于不重视； 注意：关键节点、处罚不能代替检查 3.例行化——你强调什么，你就检查什么； 两会制度：晨会＋夕会； 3每3对照：每人、每天、每事；目标、过程、结果； 5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。 4.督导化——即时解决问题，不要秋后算账； 教练式引导、CPR模式； 5.检查与跟进工作的讨论与分享。 第7章R6：关键反馈（Reward） 本节意义：赋能团队认可感——人们行动的最大动力来自对结果的反馈； 1.工作反馈是不可少的一部分； 2.为什么玩游戏容易进入忘我状态？ 3.如何向下反馈获得积极回应？ 反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应； 反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法； 反馈机制：热炉定律； 4.团队反馈的核心：激励性计分表与关键目标质询会； 5.工作反馈的模拟与演练。 第8章R7：关键改善（Refinement） 本节意义：赋能团队获得感——事前推演，事后复盘； 1.为什么要复盘？知识收割与执行精进； 联想复盘法和美军的AAR法； 2.工作复盘的类型、流程、原则和障碍； 原则：必然性/及时性/参与性/全面性 障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失 3.团队复盘的六个步骤和注意事项； 步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验 4.团队复盘的问题清单及复盘表单； 5.团队项目复盘模拟与演练。