查看详情>> 主讲专家：蒋小华先生 课程介绍： 没有一支有力的经理人队伍，很难塑造企业执行力、凝聚力、及文化力，高绩效、高成长及高发展只是空谈，其结果是高层有战略，员工无执行，或者是员工想做却不会做、会做却不想做。少一位优秀的员工，多一位不称职的经理人，员工离职实质就是炒直接上级的鱿鱼。打造优秀的经理人队伍是企业的“百年大计”，且刻不容缓。 同时，随着时代变迁，互联网的深入，管理从1.0时代进入2.0时代，每个人都可以发出自己的声音，领导别把自己当作权力中心。从过去那种“上面说了算”向“底层是权力源泉”的方向转变——看看娱乐业，大红大紫的明星绝非上层说了算，绝非权威专家能够圈点，如今皆由“底层”说了算---权力棒从上层交给了下层。 以人为本、自由民主、全员智慧、共同制定与执行、公司是舞台，同仁是演员、核心不是赚钱而在于生活体验、完美的产品不是任务的结果而是价值观使然，为自己工作而非老板…传统的许多管理工具可以让员工更服从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚。允许徒弟颠覆师父，允许底层挑战权威，和员工一起定义公司的核心业务、管理制度、战略目标、企业文化等。 参训对象： 部门经理、企业中高层管理者、新任经理管理者以及对管理比较有兴趣的学员。 课程时间：2天 内容大纲： 本课程结合当前的环境，运用新的理念与方法从职业底线探讨职业经理人思维能力、角色定位、计划能力、执行能力、沟通能力、领导能力；从如何从优秀到卓越、如何从管理到领导、如何从目标到结果；从道、术、器、练４个方面打造优秀的职业经理人。 第一章 从优秀到卓越：思维力修炼  拓宽管理思路  正确认知价值  更新思维理念 1. 重视贡献：我能贡献什么？ 2. 注重执行：用结果说话； 3. 拥抱责任：责任胜于能力；’ 4. 知行合一：说到做到 5. 绝对到位：到位力度=发展速度 6. 现地现物：有问题现场解决； 7. 团队智慧：退、让、舍、给； 8. 有效决策：逻辑推理非少数服从多数 9. 思维创新：只有站得高，才能看得远。 第二章 从管理到领导：角色力修炼  正确理解管理  如何学会领导  如何站对位置 1. 管理是什么？ 2. 管理的三大任务； 3. 分析糟糕管理者的八大罪状； 4. 管理者到底该些干什么？ 5. 作为下属、上司、同事的3重角色； 6. 从技术走向管理，从管理走向领导； 7. 管理者与领导者的区别有哪些？ 8. 从以事为中心到以人为中心的转变。 第三章 从时间到精力：效率力修炼  如何掌控时间  如何保持精力  如何提高效率 1. 管理者总没有时间而下属没工作？ 2. 究竟如何控制和支配自己的时间； 3. 时间管理的3个重要原则； 4. 以结果为导向的5个时间管理策略； 5. 管理精力：让时间管理更高效； 6. 如何保持旺盛的工作精力？ 第四章 从有效沟通到团队合力：沟通力修炼  如何让沟通畅通  如何能巧妙鼓舞  如何忠言不逆耳  如何冲突为双赢 一、高效沟通的理解 探讨沟通的重要性； 影响组织沟通5个因素； 沟通与协作的5大思维； 沟通的3种表现形式。 二、高效沟通的策略 解析沟通结果与沟通3步骤； 倾听与反馈的艺术； 高效沟通的策略； 如何与上、下级沟通。 三、如何化冲突为双赢？ 如何正确看待冲突； 化解冲突的智慧：竞赛还是共赢？ 管理者处理冲突的技巧。 四、如何有效处理工作中的问题 对上级工作有不同的意见该怎么办？ 上级对你的报告有反对意见，怎么办？ 如何处理下级越级向你汇报？ 如何处理部属的过失行为？ 如何处理上司调派自己部属的情况 如何面对有能力但不听话的部属？ 第五章 从承上启下到保障执行：执行力修炼  如何驱动执行力  如何提升计划力  如何推动检查力  如何修炼激励力 一、目标制定：让目标驱动执行； 1. 目标执行的五大步骤； 2. 三个共同原则； 3. SMART原则； 4. 目标分解的方法。 二、项目计划：让措施强化执行； 1. 计划编制的方法； 2. PDCA循环的应用； 3. 假定目标不易执行怎么办； 三、工作管控：让检查保证执行； 1. 两会制度与5定原则的实施； 2. 有效检查７大注意事项； 3. 复命制与热炉定律应用； 四、结果考核：让考核激发执行 1. 考核的１个基本点； 2. 奖罚的３个核心原则； 第六章 从督导到让员工自动自发：领导力修炼  如何塑凝聚力  如何慧眼识鹰  如何果断授权  如何教导下属 Ø 战略原点：靠什么凝聚人心？ Ø 秘密武器：靠什么获得权力？ Ø 行为准则：靠什么赢得信任？ 一、选对人才：不要“铁棒磨成针” 1. 人才的核心标准是什么？ 2. 面试选聘的２个关键点； 3. 慧眼识鹰48字真经； 4. 优秀经理人４个用人原则； 二、果断授权：领导解放的秘诀 1. 领导越做越累，下属却越来越闲？ 2. 领导抱怨下属无能，下属说领导累死活该？ 3. 为什么越授权，自己却越忙乱？ 4. 授权越多反反复复的工作越多？ 5. 如何有效授权及授权的范围。 三、做教导性管理者：组织长青的按扭 1. 如何做教练式的管理者； 2. 领导“3忌”与“3问”； 3. 离场管理7个步骤；

查看详情>> 培养内部客户服务意识 主讲专家：蒋小华 主讲专家：蒋小华 课程说明： 客户至上，互联网思维重要体现。客户并不仅仅指公司（市场）外的服务对象，也指公司内部每一个服务对象。将上级领导、下级员工和公司同事，每一个与自己工作相连接的人作为客户对待，以服务之心协同工作。 课程收益： 本课程旨在通过建立内部客户意识，成为是企业最受欢迎的人，加强彼此工作配合，从而提高企业的整体绩效。 培训时间：2天 课程大纲： 第1章 服务是一种价值 1.服务经济时代的到来； 2.服务是利润的源泉； 3.服务是客户互联时代的竞争力； 4.欲取之，必先予之； 5.面子给你，里子给我。 第2章 用户体验至上——互联网思维的核心 1.得“用户”者得天下——互联网让“小众”变成“长尾”； 2.兜售参与感——拥抱粉丝经济时代； 3.用户体验至上——最强的ROI和最重要的KPI。 第3章 帮助别人就是强大自己——团队精神的本质 1.三赢思维：你好、我好、大家好； 2.帮助别人晋升就是创造晋升机会； 3.理所当然的事会越来越少，感谢的事会越来越多； 4.优势互补，实现共赢； 5.当你看到别人的缺点时，别忘记另一面是优点。 第4章 为什么要提倡内部客户服务？ 1.内耗严重——缺乏服务意识； 2.角色错位——攘外先安内； 3.价值脱节——关注外部世界； 4.协作缺失——学习跨部门的系统思考。 第5章 员工必须思考的4个问题： 1.谁是我的客户？ 2.我在为谁创造价值？ 3.客户需要从我这个流程获得什么？ 4.如何让他满意？ 第6章 谁是我们的内部客户？ 1.层级客户——VIP客户 职业生涯的顺风车 2.职能客户——种子客户 职业生涯的裁判 3.工序客户——链条客户 职业生涯的推手 4.案例讨论：1、招到人，谁的责任？ 2、产品销售政策的落实 第7章 如何让内部客户满意？ 1.让“内部客户”订货 不是你想做什么，而是对方需要你做什么。 2.从“内部客户”处发现商机； 不是等待对方提出请求，而是我们主动提供服务。 3.管理上让上司满意，服务上让其它部门满意； 4.对上级和平级：给提前量、给依据、给方案、给选择题。 5.对下级给激励；给成长、给原则、给方法。 6.内部客户服务的三个阶段 a)事前提醒 b)事中跟踪 c)事后回报 7.内部客户服务必须做到“五有” 有礼\有理\有力\有据\有效 8.案例讨论：企业招聘\财务报销 第8章 服务好内部客户的基本心态 1.结果心态——不是做了，而是做好了 2.老板心态——当家者心态 3.阳光心态——凡事往好的方面考虑 4.宽容心态——严于律己、宽已待人 第9章 同僚相处之道 1.面子第一，道理第二； 2.高调做事，低调做人； 3.彼此尊重，从我做起； 4.懂得分享，勇于担当 第10章 建立内部客户制度 1.建立内部客户服务的流程； a)向上\平级\向下 b)内部客户服务会议 2.360度评价系统； a)横向\纵向 3.内部客户投诉制； 4.岗位轮换和代理制。 a)功夫在诗外 b)知彼解己

查看详情>> 决策力与执行力 主讲专家：蒋小华 课程说明 诺贝尔奖获得者西蒙教授说：“管理就是决策”. 拿破仑说：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵.” 企业经营管理者每天都必须对企业面临的各种问题做出决策.在环境复杂多变的环境中，管理者必须在信息不充分、情况不确定的情况下做出影响个人和企业命运的决策. 执行力与决策力如同手的正反面，相辅相成.没有执行力就没有竞争力，无论是工业时代，还是知识经济时代——无论多么宏伟的蓝图，多么正确的决策，多么严谨的计划，如果没有严格、高效的执行力，一切都是空谈.执行是每个人的事，从上到下都要加强执行力建设. 课程时间：1天 课程大纲： 第一章 正确理解领导者决策问题 1.决策无处不在； 2.管理就是决策； 3.西蒙的决策三步骤； 4.领导者决策特点 a)重大决策； b)例行问题； c)合乎情理. 第二章 企业决策分析 1.为什么要对环境进行分析？ 外部环境分析法； 3.波特的“五力竞争模型”； 分析法； 5.业务投资组合分析---波士顿矩阵. ?案例：决策分析演练 第三章 决策的五大要素 1.辨明问题的性质； 2.符合边界条件； 3.研究正确的决策是什么； 4.化决策为行动； 5.决策反馈. 第四章 如何做有效的决策 1.不要从收集事实开始； 2.不要追求意见的一致； 3.运用反面意见； 4.是否需要做决策； 5.什么时候需要决策； 6.是否进行决策的两项原则. ?案例：孙权的“赤壁之战”决策启示 ?讨论：华为“让听得炮声的人做决策” 第五章 决策的常用思维与方法 1.逻辑思维； 2.逆向思维； 3.创新思维； 4.头脑风暴； 5.德尔菲法. 6.五个为什么； ?案例讨论：马谡如何才能守住入街亭？ ?案例讨论：“无芳，你怎么看” 第六章 互联网时代执行思维的转变 1.多强调员工智慧，少强调员工服从； ——不只是用员工的手脚，而是员工的头脑 2.多强调“人”本身，少强调“事”本身； ——工作不仅是一种谋生手段，还是生活的重要部分 3.多强调领导责任，少强调员工责任； ——员工的“借口”是领导研究的主题 4.多强调团队机制，少强调员工心态； ——越是缺乏制度与流程的公司，越强调心态问题 5.多强调个人利益，少强调公司利益. ——满足个人利益的同时，满足公司的利益 6.多强调员工优势，少强调员工劣势； ——在人才问题上，木匠思维比木桶原理更管用 ?案例：小米和华为公司核心竞争力研究 ?讨论：重点关注优秀员工还是落后员工？ 第七章 执行力之独孤9剑 1.专注思维：盯准一只野兔——锁定重点； 2.简约思维：大道至简——简约即美； 3.冠军思维：做自己擅长的——能量聚焦； 4.极致思维：只做第一、不做第二； 5.迭代思维：小处着眼，微创新——快速迭代； 6.裸奔思维：无退路=出路——破釜沉舟； 7.效能思维：做重要不紧急——防患于未燃； 8.效率思维：现在是“现金”——重在当下； 9.精力思维：身体“蓄水池”——养精蓄锐. ?案例讨论：某经理人的一天（如何计划与执行） ?工具：四项限法、德鲁克回馈分析法、六点优先工作制 ?链接：执行24字方针 1.执行前：决心第一、成败第二; 2.执行中：速度第一、完美第二; 3.执行后：结果第一、理由第二. ?案例：海尔的“速度致胜”与惠普的“先开枪、再瞄准” 第八章 领导者的七项基本行为 1.全面深入了解企业和员工； 2.实事求是； 3.设定明确的目标并排出优先顺序； 4.持续跟进，直至达成目标； 5.赏罚分明，重奖业绩优秀人员； 6.通过教练辅导提高下属能力； 7.了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格. ?视频案例或趣味PK活动 ?工具：SMART原则、丰田的“五个为什么”和“三现主义” 第九章 决策与执行的三个核心流程 ?人员流程：用正确的人 1)人员流程比战略、运营流程更重要； 2)人员流程的四个基石； 3)人员流程的三大理念； 4)提供完善的人才培养机制. 案例：美国盖普洛公司的人才调查报告 案例：太平洋建设集团严介和如何用人 ?战略流程：做正确的事 1)将人员与运营相结合； 2)战略评估与争论. ?案例：三国孙权如何决策“赤壁之战”？ ?工具：SWOT分析法、PEST分析、五力竞争模型 ?运营流程：把事做正确 1)在战略与人员间建立联系； 2)制定一份符合实际的预算； 3)假定战略不易执行怎么办. ?案例：诸葛亮与马谡如何能守住街亭？ ?工具：PDCA、甘特图、鱼骨图的应用. 第十章 如何构建执行型文化？ 1.第五级经理人推动 2.文化落地三步曲：慎提理念、多建载体、重推案例； 3.执行文化的8个关键词 4.制度执行“三化”：流程化、查核化、奖惩化； 5.执行文化之热炉定律. ?视频案例：从《亮剑》看执行文化的建设； ?行动方案：531学习行动计划. 说明：本课程大纲中仅列举该章节部分的案例或工具，仅供参考！

查看详情>> 管理者角色定位及认知 主讲专家：蒋小华 课程背景： 中层在企业发挥着不可替代的作用，是否优秀，直接决定着企业的竞争力； 拥有一支优秀的中层团队，上可培育优秀的高层管理人才，下可替企业培养更多的后继管理者；中层团队的品质如何，直接决定着企业人才发展管道是否通畅。 中层是企业的“腰”。如果腰挺不起来，头脑再发达，可能就是一个废人。对企业而言，自然也不例外。企业要想赢市场，必须先赢在中层。 研究发现，企业之所以缺乏高绩效，与中层存在的困惑有着直接的关系： 第一，在管理岗位上，中层做什么事情是最有价值的？怎样做才可以对公司整体绩效有所贡献？管理者普遍缺乏正确的、清晰的价值观。 第二，在相应的管理岗位上，应该如何扮演好面对上级、同事和下属时的角色？中层管理者普遍缺乏柔性、清晰的角色认知； 第三，从技术和业务干部转型到管理型干部，应该换一种什么样的思考方式才可以更好的适应新任务？中层管理者的思维转型缺乏系统的教练和引导。 课程时间：1天 主讲专家：蒋小华 课程收益： 1.中层知道自己是谁，应扮演什么角色； 2.中层知道自己应该做什么，不该做什么； 3.中层知道如何更好的做好部门的工作； 4.中层拥有正确的思维方式，帮助企业与员工创造价值。 课程大纲： 一.管理概念的基本认知 1.怎样给管理下定义？ 2.管理的三大任务； 3.管理的基本职能； 4.中层管理者基本技能。 二.中层六项工作职责 1.宣贯企业的愿景和使命 2.执行公司的制度和决定 3.设计工作的标准和流程 4.打造自己的部门和团队 5.提供必要的指导和帮助 6.达成既定的结果和目标 三.中层管理者的角色分类 1.协调者（承上启下） a)挂名首脑 b)领导者 c)联络者 2.信息者（上传下达） a)监听者 b)传播者 c)发言人 3.决策者 a)企业家 b)混乱驾御者 c)资源分配者 四.中层角色认知的误区 1.民意代表； 2.同情者； 3.只代表个人意见； 4.领主意识（地方保护主义）； 5.传话筒； 6.业务员。 五.中层角色的三个维度 1.作为下属的角色 a)体现上级的意志（替身） b)上司永远是对的； c)切忌议论上司的是非； d)不抢上司的风头； e)独立承担责任； f)敏感于上司的立场。 2.作为上司的角色： a)领导； b)教练； c)中间人； d)啦啦队长； e)绩效伙伴。 3.作为同事的角色； a)他是客户，我是供应商； b)同事是我的衣食父母； c)面子第一，道理第二； d)高调做事，低调做人； e)彼此尊重，懂得分享。 六.中层要做正确的事 1.糟糕管理者的八大罪状； 2.中层管理者到底该些干什么？ 3.如何从技术走向管理，从管理走向领导？ 4.管理者与领导者的区别。 七.中层正确做事的职业思维 1.要结果，不要理理由。 2.要领导，不要一味管理； 3.要聆听，不要一味说教； 4.要鼓舞，不要“逆耳忠言”； 5.要引导，不要直接作答； 6.要选对，不要“铁棒磨成针” 7.要检查，不要总是希望下属。

查看详情>> 互联网时代的变革领导力 变革领导力就是指领导者在组织经历变革时期，推动组织完成既定目标和应对挑战的过程中，激励追随者实现自我转变、引导组织变革以应对各种挑战和把握机遇的能力。 课程收益： 1.如何在互联网时代的变革中展现卓越的领导力。 2.如何通过强势领导力成功推动变革，实现企业转型升级。 3.如何准确了解变革领导力的核心要素和基本心法。 4.互联网时代领导者的战略思维如何转变。 5.互联网时代领导者如何进化管理。 课程大纲： 一、正确认识领导变革 1.互联网给传统企业的4个预警： 1)过去的成功——案例：柯达之死 2)路径的依赖——案例：诺基亚之困境 3)增长的放缓——案例：李宁：一切皆有可能？ 4)结构的变化——案例：福特、通用、丰田和大众成功路径 2.企业的核心成长力在于变革 3.企业持续增长取决于强大的变革领导力 4.变革领导的核心阐释 1)有人认为，变革管理就是变革领导； 2)有人认为，变革的领导力与平时的领导力要求是一样的 3)有人认为，只要平时证明是一位优秀的领导者就可以领导变革 5.变革型领导力的构成要素 1)审视度势的先见力 2)快速把握机遇、规避风险的先决力 3)推动内部外部合作者密切合作的整合力 4)领导者和追随者面对风险挑战的心理承受力 5)站在全球角度的融合力和搏击力 6)科学的创新力 7)科学有效的学习力 二、变革为什么会失败 1.没有建立足够的紧迫感 2.没有建立起足够强有力的指导联盟 3.缺少愿景 4.对愿景没有进行良好沟通 5.愿景的障碍没有移除 6.没有系统规划和实现短期胜利 7.胜利宣布得太快 8.没有将变革根植在组织得文化中 三、变革领导的7大心法 1.心法1：相信自己可以做出“好”事情 2.心法2：是变革而不是进步才是企业突破成长的前提 3.心法3：视变革为机会而不是风险 4.心法4：坚持核心团队 5.心法5：从错误中学习 6.心法6：坚持最后一里路的细节 7.心法7：驾驭人类的需求 四、变革领导力的能力框架 1.能力1：变革力量控制力 2.能力2：铁碗变革执行力 3.能力3：愿景达成共识力 4.能力4：核心班底构建力 5.能力5：战略体系建设力 五、领导变革的八个步骤 1.制造一种紧迫感 2.组建强有力的变革团队 3.制定一个适当的愿景 4.广泛沟通新的愿景 5.授权他人来实现愿景 6.计划和实现短期成果 7.巩固改进成果，推动进一步变革 8.将新方法制度化 案例1：福特的成功与失败 案例2：惠普CEO费莉奥纳的成长与解聘 案例3：方太厨具茅忠群总经理的一流职业经理人战略 案例4：杰克?韦尔奇的“文化大革命” 六、互联网时代基本战略思维 1.一切以用户为中心——用户思维； 案例：三只松鼠如何快速成为坚果第一品牌？ 2.匠人精神/一根筋思想——极致思维； 案例：苹果为何可以赚取智能手机行业绝大部分的利润 3.做减法——简约思维； 案例：凡客陈年的困境，华为手机的崛起 4.快速迭代——迭代思维； 案例：三星迅速崛起，日企日渐衰落 5.将数据作为核心资产——大数据思维； 案例：大数据的应用领域——教育领域 6.构建多方共赢的平台生态圈——平台思维； 案例：动车理论与海尔的人单合一双赢模式 七、互联网时代的管理进化 1.源自工业时代的管理已然过时，并付出惨重代价； 案例：海尔张瑞敏为何在30年后再次抡起“大锤”？ 2.互联网时代与工业时代管理对比分析； 3.互联网时代管理模式4个基本特征。 4.互联网思维下领导者的6个挑战； 5.赢取挑战的4个核心思想； 巅覆权威\人人是专家\最接近答案的在一线\高马斯诺需求层次理论 6.卓越领导者4个基本行为； 7.互联网思维下领导者的5个特质。 赢取粉丝\创造三感\忧患意识\公开透明\谨言慎行 8.互联网时代的执行力建设 智慧执行\领导责任\快乐工作\流程疏理\自我价值\优势效应

查看详情>> 课程说明： 本课程围绕管理者如何扮演好教练的角色，如何培养并协助团队打胜仗的。让管理者正确理解从以事为中心转变以人为中心的角色转变，着重于人员的管理与人员的培养，让管理者不再“救火”，不再替属下养“猴子”，让员工成为以结果导向、愿意承担责任的优秀员工，具备自己解决问题的能力，更好地完成公司的目标。 培训对象：企业中高层管理人员 课程大纲： 一、角色认知：把事做对和做对的事 1.检讨缺失：糟糕干部的八大罪状； 2.管理认知：管理者该些干什么？ 3.干部定位：干部的3大任务与3重境界； 4.软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。 5.领导阶梯：管理者与领导者的区别 二、做教练型干部：协助员工达成目标 1.教练是什么？ 2.为什么要做教练式干部？ 3.如何当好员工的教练？ 4.管理者的“三忌”与“三问”； 5.世界优秀管理者的教练案例。 三、启发与引导：别让猴子跳回你的背上； 分析： ?源源不断的猴子：被迫承担下属的工作； ?请示=推脱责任？ 思考： ?你是猴子的磁场吗：为什么管理者没时间、而下属没事做？ ?猴子是从哪里来：猴子如何无声无息跳回你的背上？ 步骤：如何成为训猴师？ 1.始终让猴子在下属的肩上 2.让员工照顾好自己的猴子 3.让下属把猴子当自己的养 4.不要让猴子累死或饿死 5.猴子也需要快乐 6.检查与指导能让猴子进化 四、离场管理：复制更多的“你” 分析： ?管理水平检验：主管在场与不在场一样？ 思考： ?教会徒弟会饿死师父吗？ ?你能轻松离场吗？ 1.告诉他该做什么（职责）； 2.告诉他做好的标准是什么（标准）； 3.训练他如何做好（培训）； 4.让他去做（授权）； 5.反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6.去做更应该做的事（开拓）； 7.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！ 五、教练型干部：如何与下属沟通？ 1.对牛弹琴谁的错？ 2.沟通3个步骤：编码、解码、反馈； 3.说对方想听的，听对方想说的； 4.有效沟通的5个策略；

查看详情>> 时间：2天 培训专家：蒋小华 培训对象：中高层管理干部 课程大纲： 第一章 企业需要教导型领导者 1.教练是什么？ 2.为什么要做教练式干部？ 3.如何当好员工的教练？ 4.世界优秀管理者的教练案例。 5.领导力是什么； 6.领导者该做些什么？ 7.领导他人，管理自己。 第二章 如何有效教导下属？ 1.你培养了多少接班人——如何做一名教导型领导者 2.教导下属的六个原则——如何合理有效地教导下属 3.管理者的：“三问” 4.人才复制四步曲——如何建立人才培养机制 5.案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看？” 6.案例：诸葛亮是如何败给司马懿的？ 第三章 有效培养与猴子管理法 1.始终让猴子在下属的肩上 2.让员工照顾好自己的猴子 3.让下属把猴子当自己的养 4.不要让猴子累死或饿死 5.猴子也需要快乐 6.检查与指导能让猴子进化 第四章 离场管理：如何复制你的团队 分析：管理水平检验：主管在场与不在场一样？ 思考：1、教会徒弟会饿死师父吗？2、你能轻松离场吗？ 1.告诉他该做什么（职责）； 2.告诉他做好的标准是什么（标准）； 3.训练他如何做好（培训）； 4.让他去做（授权）； 5.反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6.去做更应该做的事（开拓）； 7.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！ 第五章 员工培养与果断授权 1.剖析七个不授权的原因——为什么领导总是很忙、很累 2.弄清楚授权的事项——哪些工作要授权、哪些工作不能授权 3.授权的基本原则——如何有效进行授权 4.有效授权的7个步骤——如何全面做好授权的工作 第六章 员工为什么需要激励 ?员工为什么不能积极主动、全力以赴地工作？ ?员工的工作热情为什么难以持久？ ?员工为什么不能像老板一样勤奋地工作？ 1、答案是：激励是灵丹妙药！ 2、工作绩效=能力×动机激发 3、管理的最高境界是让人拼命工作而无怨无悔。 第七章 激励的定义及原理 1、激励的定义 2、激励的原理 a)需求层次论 b)双因素理论 c)期望理论 d)公平理论 第八章 激励的实用方法 1、赞赏激励法 a)明确到某个点； b)要高声“广播”； c)真诚并恰如其分 2、感情激励法 a)经营心灵，套牢热情 b)礼轻情义重 c)点点滴滴见真情 d)将关爱之情延伸到员工家中 e)比起金钱，员工有时更看重尊严 3、荣誉激励法 a)公开承认其贡献 b)善用头衔和名号---让员工顶着“光环”往前走 c)赋予“被认同感”---让员工感觉自己很重要 d)以员工的名字命名企业成果 4、培训激励法 a)给优秀员工培训机会 b)参观外部优秀企业 c)颁发培训证书 d)把听课者拍摄进去 e)将培训与考核晋升相关联 5、晋升激励法 a)晋升可造之材——用升迁来奖励最优秀的员工 b)相马更赛马，有为就有“位” 6、目标激励法 a)目标指引 b)规划员工职业生涯 7、参与激励法 a)开展合理化建议活动 b)共同制定目标 c)过程参与 d)信息共享 8、危机激励法 a)制造有挑战性的环境 b)制造危机---知足者不能常乐 c)淘汰不思进取者， d)给员工“良性压力” 9、负面激励法 a)“负激励”帮助落后员工 b)惩戒违规者，表明用人原则 c)“以罚代教” d)批评员工“讲策略” e)激将员工，令其鼓起斗志 f)打一巴掌给个甜枣——惩罚与“温柔”相结合 第九章 激励的理念/原则 1、人人性 2、榜样性 3、自我性 4、目标性 5、及时性 6、持续性 7、公平性 8、结合性 第十章 高效沟通与员工激励 1.沟通是鼓舞他人达成行动 2.100%的责任沟通； 3.耐心倾听下属的意见； 4.说对方想听的，听对方想听的； 5.忠言不逆耳、良药不苦口； 6.先处理心情、再处理事情；

查看详情>> ?主讲老师：蒋小华 ?课程说明： ?为什么社会越来越进步，管理却越来越难？ ?为什么领导的能力越来越强，团队能力却越来越弱？ ?为什么说少了一位优秀的员工，多了一位不称职的干部？ ?究其原因，领导力缺失！～这是一个领导的时代，不能只是管理！ 领导——是带领团队共同奋斗的艺术；好干部——是团火，能够点燃团队激情。 杰克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和失败者之间的区别。 作为企业的中坚力量，中层领导力培训势在必行，没有一支坚强有力的中层领导队伍，未来的管理会越来越难，企业的发展会越来越受阻碍。中层领导力培训是世界500强公司非常推崇的培训课程，未经中层领导力培训或没有领导力的中层干部恐怕会寸步难行。 领导艺术与科学用人旨在提高中层干部不依靠硬权力，而是靠软实力凝聚团队，激发团队干劲，创造高绩效；并建立持续发展、创业创新的管理团队。 ?课程大纲： 第一部分：领导艺术的基础 1、五问领导 1)为什么需要领导者？ 2)领导力究竟是什么？ 3)领导者该做些什么？ 4)未来领导者什么样？ 5)80-90后难管理吗？ 2、解析六大关系 1)领导VS管理 2)速度VS完美 3)结果VS过程 4)怀疑VS相信 5)战略VS执行 6)无为VS有为 3、12字真言与领导智慧 1)望、闻、问、切； 2)舒、理、宽、仁； 3)退、让、舍、给。 第二部分：领导艺术模型 1.靠什么凝聚团队？ 1)思考：谁是真正的领导？如何实现“人心齐泰山移”？ 2)理念：如果企业不是管理者管理着，而是好的想法，那会怎样？ 3)工具：使命、愿景（目标）、价值观； 4)操作：造梦聚人的四步曲；目标管理之应用； 5)视频：观摩、讨论、分析。 2.靠什么组织顺畅？ 1)思考：沟通的目的是什么？对牛弹琴谁的错？ 2)理念：良荮不要苦口，忠言不要逆耳； 3)操作：编码、解码、反馈； 4)方法：三讲、四检、五做到； 5)注意：会议、汇报、批评； 6)演练：案例讨论，情境演练。 3.靠什么创造执行？ 1)思考：为什么领导有心无力、员工有力无心？ 2)理念：开锁原理、需求理论、九型人格； 3)操作：激励16字方针与7个激励策略； 4)互动：案例分析，游戏互动，实情挑战。 4.靠什么解放领导？ 1)思考：领导为什么总是很忙、很累，下属却很闲？ 2)自检：你会授权吗？你为什么不授权？ 3)原则：明确授权的范围； 4)操作：有效授权的7个步骤。 5.靠什么基业长青？ 1)思考：为什么三国中蜀国最终走向灭亡？ 为什么中国人富不过三代？ 2)理念：培养教导式的领导者； 3)原则：别让猴子跳回你的背上； 4)操作：三忌、三问、七步。 6.靠什么赢得业绩？ 1)思考：为什么策略雷同，绩效大不相同？ 2)理念：业绩是管理出来的； 3)工具：4R系统：结果定义、锁定责任、跟踪检查、关键考核； 7.靠什么获得创新？ 1)思考：为什么员工没有创新思维？ 2)突破：挑战先例、质疑传承； 3)操作：三大步骤与三大注意； 4)案例：谷歌与全食超市。 第三部分：领导方法与科学用人 1.战略思考：不死才是硬道理 1)员工：靠什么凝聚人心？ 2)客户：靠什么指导业务？ 3)业务：靠什么获得比较竞争优势？ 4)核心竞争力：靠什么获得持续竞争优势？ 2.团队融炼：让1+1＞2 1)思考：什么样的团队是真正的团队？ 2)理念：利他就是利已； 3)操作：团队建设六步法； 4)工具：团队5P、九型人格； 5)互动：游戏PK与团队融炼。 3.人才选拔：造物先造人 1)现象：人才浪费>人才缺失； 2)案例：外企“掠夺”人才的7种方式； 3)理念：6条人才法则与3个用人心态； 4)操作：慧眼识鹰-选人48字真经； 制造人才：人才复制四步曲。 4.文化根植：育人先育魂 1)思考：为什么说一流的企业做文化？ 2)案例：《猴子与香蕉》的实验； 3)理念：第5级经理人的推动； 4)视频：从海尔砸冰箱看文化的根植； 5)操作：文化落地三步曲。